Executive Branding: de ejecutivos a changemakers

Es interesante la expresión “changemakers que utilizan los autores del libro “Social Selling”, Tim Hughes y Matt Reynolds (Kogan Page, 2016). Podríamos traducirla literalmente como “hacedores del cambio”, aunque la expresión más aceptada es “agentes del cambio”.

Sin ninguna duda, los impulsores del negocio en las organizaciones son los vendedores (comerciales, account managers…) junto a los ejecutivos que toman las grandes decisiones. Pero con la cuarta revolución ha emergido una figura nueva:  los Changemakers o agentes del cambio.

Mi colega Eva Collado define a estos changemakers como líderes informales de las organizaciones, conectados, formados, informados, y que acaban tomando decisiones clave que anteriormente tomaban los grandes directivos (Hughes los llama C-Suites). Raquel Roca preferiría llamarlos Knowmads, esos nómadas del conocimiento que muchos creen que son siempre agentes libres, pero que realmente también los encontramos en empresas trabajando por cuenta ajena.

De ejecutivos a changemakers

Los ejecutivos de las organizaciones ya no tienen únicamente como misión tomar las grandes decisiones, gestionar equipos o clientes. Su máxima prioridad, en la economía conectada, es actuar como changemakers, como agentes del cambio. Pero, ¿por qué?

Porque ayer no existe, aunque la marca que ha dejado nos puede afectar al mañana. Y la decisión, el proceso de cambio, hay que tomarla hoy. Este galimatías temporal puede ser la clave que justifica que estos nuevos ejecutivos ejerzan como agentes del cambio en un entorno difícil. Vivimos en aguas movedizas, donde éxitos pasados no solo no garantizan éxitos futuros sino que los niegan.

Este barrizal, formado por átomos y bits (lo real y lo digital) requiere modificar la forma de pensar de los ejecutivos para adaptarse a situaciones imprevistas, no tratadas todavía en casos de estudio de escuelas de negocio. Si antes pensábamos que el fracaso es la antesala del éxito, ahora deberíamos entender que el cambio es la palanca de la supervivencia y del crecimiento.

Se nos llena la boca de transformación digital, pero esa no es la espoleta del cambio

La expresión transformación digital se está gastando por exceso de uso y por uso indebido. Estoy trabajando con un directivo de una organización del área de telecomunicaciones. Hablando con él, trabajando su modelo de negocio, me doy cuenta de algo importante:

 Primero se requiere trabajar en la transformación de personas y el cambio cultural de la organización, y de ahí a la transformación digital

Y ahí es donde veo el verdadero sentido del cambio. La personas, primero. La cultura organizativa, después. Y la transformación digital, al final, como una de las líneas del cambio.

El error que cometen muchos ejecutivos en organizaciones es tratar de implantar la transformación digital sin antes haber trabajado a fondo en un cambio de personas y cultura empresarial. Comenzar la casa por el tejado. A menudo nos dejamos llevar por palabras más que por conceptos y planes de acción.

changemakers

No todos están listos para el cambio. Fuente: Shutterstock.com

Executive branding para changemakers

El executive branding es un proceso de personal branding pensado para agentes del cambio, para profesionales que deben decidir y gestionar la transformación.

Algunas escuelas de negocio ya lo han incluido en sus planes formativos. Pero en mi modesta opinión y basado en mi experiencia, un proceso de executive branding está más cerca de la consultoría que de la formación. No podemos considerar a un individuo que debe tomar decisiones críticas como si se tratara de un colectivo.

El branding para agentes del cambio es un proceso muy introspectivo, en que los valores personales juegan un papel relevante, y donde la empatía se convierte en la palanca de la transformación de personas y equipos. Las organizaciones son sus personas. Y quienes las dirigen deberían imprimir su ADN y enriquecer así unos valores corporativos excesivamente poco diferenciados.

El executive branding no pretende únicamente empoderar a ejecutivos para desarrollar su marca personal o formarlos en competencias digitales. Debería ser más ambicioso y ordenado, con la idea de gestionar un cambio permanente en personas, cultura, organización y desarrollo de negocio. Solo así se puede llegar a la transformación digital, un concepto al que le quedan 15 o 20 años de existencia hasta que millennials y centennials lleguen a ocupar puestos de responsabilidad.

El proceso y los artífices

Por no extenderme -y por proteger un poco el método- no desglosaré el proceso de executive branding, pero sí los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Dado que para mí se trata de consultoría, es un bis a bis. Pero no de un consultor a un “cliente”, sino de un equipo a un cliente.

  1. La parte introspectiva requiere, a mi modo de verlo, a una persona formada en psicología. Últimamente se ha focalizado mucho el autoconocimiento en el coaching, pero me niego a creer que cuatro o cinco años de formación en psicología se pueden comparar a seis meses o un año de coaching. Si además de psicología hay formación en coaching, mejor, pero no es indispensable.
  2. La parte estratégica requiere dos elementos clave: por un lado a alguien con mentalidad y experiencia en estrategia, y también a alguien con experiencia directiva y de transformación cultural.
  3. Finalmente, la parte de comunicación requiere a alguien con competencias y experiencia en esta área. Alguien que pueda no solo desarrollar sino acompañar en un plan de acción que ponga la propuesta de valor y de cambio al servicio de la organización y sus principales stakeholders.

En resumen, diría que para forjar a un changemaker se necesitan changemakers. Que tengas una semana inspiradora.

 

Dedicado a Christian Fernández, un verdadero changemaker. Y a mis buenos amigos psicólogos y personal branders Helena Casas, Fran Segarra, y Elena Arnaiz.

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¿Qué clase de riesgos inasumibles puede correr una organización que dedica esfuerzos a que sus empleados aboquen con plenitud su singularidad?

Confieso que el título se lo he robado a un post soberbio de Miquel Àngel Escobar titulado Empresa y Personal Branding.

La singularidad genera marcas fuertes (a veces demasiado)

Me preguntaban hace pocos días unos colegas si la singularidad de las personas es relevante y arriesgada en las organizaciones y la marca que éstas proyectan. Pensemos, por ejemplo, en la Casa Blanca, ¿es la misma con Trump que la que fue con Obama? De acuerdo, pensarás que es un ejemplo facilón, entonces ¿No afecta a la marca del equipo de fútbol su entrenador? ¿y si es Jose Mourinho? Piénsalo.

El choque entre singularidad y valores

Hay ocasiones en que los directivos de una organización han dado luz verde a la contratación de alguien tan importante como un portavoz con criterios equívocos. No se trata de “fichar” al más popular, especial, divertido, controvertido, notorio… se trata de encontrar al que comparte los valores y la visión de la marca. Tanto como para hacer de la visión corporativa la suya propia. La singularidad es bienvenida, pero en un marco de comunión de valores.

Las personas forman parte de la marca, y la marca de las personas

El branding es cada vez más complejo, más rico. No tiene nada que ver con un logotipo, es todo lo que conforma una marca, pero siempre en relación con su purpose y con la huella que deja dentro y fuera de las organizaciones. Me gusta la geometría de marca que proponen los expertos de Summa:

geometría de marca

Fuente: Summa:

En el núcleo de la marca se halla el propósito o purpose de la marca, sin cual ésta va a la deriva. De ahí emerge la identidad, cuyos pilares son los valores. De ahí, de la identidad, se definen muchos de los patrones de comportamiento de la marca, sus campos de significado y, por supuesto, su forma gráfica, colores, sabores, texturas, olores. También aquí encaja la historia de la marca y su modelo de negocio. La experiencia de marca puede ser un resultado, pero también puede formar parte del proceso de reflexión estratégica, trasladada al campo del customer journey y user experience.

Una vez definido el núcleo de la marca, Summa: define cinco elementos que le dan vida y sentido: Personas y procesos, entornos físicos, entornos virtuales, productos y la comunicación.

¿Qué ha pasado en los últimos años con este equilibrio de elementos?

Lo que pasado son varias cosas:

  1. Hemos pasado de una cultura de producto a una cultura de marca. De acuerdo, no es algo universal, sabemos que sin productos no hay marca, y que sin marca puede haber producto (graneles, por ejemplo).
  2. Los formatos de comunicación se han multiplicado de forma proporcional a su bajada de impacto. Si en los años 80 la confianza en la publicidad, relaciones públicas… era del 90%, hoy, según Nielsen, es del 33%.
  3. Como proceso inverso a la bajada de confianza en las marcas, la confianza en empleados y expertos técnicos es, según Edelman, la máxima. Eso implica que el apartado “personas y procesos” de las organizaciones gana en peso y se convierte en transversal, apoyando la comunicación de manera muy eficiente.
  4. Los entornos virtuales han acentuado, si cabe, la influencia de las personas en el branding corporativo. Las personas generan e interactúan con comunidades virtuales más poderosas y de confianza que las de las propias marcas. No solo eso, todos los profesionales de la organización han ocupado la portavocía de las marcas al actuar -consciente o inconscientemente- como embajadoras de marca. En pocas palabras, los entornos virtuales han empoderado primero los profesionales y por ende a las organizaciones que representan.
  5. Los entornos físicos se han transformado. Ahora es habitual encontrar oficinas donde no hay lugares fijos para los profesionales, sino que son “plug & play”. En muchos caso, el tele trabajo se ha impuesto o introducido con fuerza, mejorando el rendimiento de las empresas y mejorando el modelo de negocio. La transformación digital nos ha traído herramientas de bajo coste para comunicarnos con cualquier parte del mundo a tiempo real.
  6. Y los productos y servicios son capaces de mutar a una velocidad antes nunca vista. El ciclo de vida es más corto, pero rápidamente sustituido por propuestas alternativas que encuentran encaje en el mercado.
  7. Finalmente, la capacidad de medir lo que hacemos se ha universalizado, y eso hace más fácil pensar que estamos en modelos líquidos de negocio, en fase beta permanente.

Cualquiera puede crear un buen producto, aquí lo difícil es levantar una buena marca

La singularidad, para acabar, nunca puede ser vista como una propuesta unilateral de profesionales o empresas, es algo que debe retroalimentar a las marcas.

Preguntaba ¿qué clase de riesgos inasumibles puede correr una organización que dedica esfuerzos a que sus empleados aboquen con plenitud su singularidad?

Creo que ya tienes la respuesta. Ninguno.

 

Sheep vector by Shutterstock.com

 

Trabajar ya forma parte de vivir; eso de “trabajas para vivir” ha caducado

A raíz de un buen post de Andrés Pérez Ortega titulado Para quién trabajas realmente (y que recomiendo leer), emití un tuit apoyándolo con un par de imágenes. Hasta aquí, nada nuevo. Pero un tuitero (por cierto, muy orgulloso de su comunidad a juzgar por su bio), de nombre Óscar Gamarra, responde el tuit con la pregunta: ¿Trabajas para vivir o vives para el trabajo? ¿Quién responde? 

¿Trabajas para vivir o vives para trabajar? Una pregunta que, para mí, ha caducado

Estoy firmemente convencido de que trabajar ya forma parte de vivir. Que me perdonen los desempleados, pero si buscan trabajo están trabajando en un proyecto > Encontrar empleo. La frontera entre vivir y trabajar se está desdibujando. Dan Pink identificó esta tendencia emergente en 2002 en su libro profético Free Agent Nation. Pero tras 2002 han pasado muchas cosas que nos obligan a reflexionar:

  • En este documento de PWC titulado Work life 3.0, understanding how we’ll work next ya se pone de manifiesto la tendencia a la desaparición de la oficina como centro operativo de negocios.
  • En este otro documento de EY titulado  When machines become workers, what is the human role? aparece esta excelente infografía, en la que destaca que el 40% de los trabajadores será freelance en 2020 en los EE.UU. También destaca que se perderán millones de puestos de trabajo (incluyendo ejecutivos) a causa de la machine economy (automatización de procesos, Machine learning, Inteligencia Artificial…).
the future of work

Fuente: EY

  • Según Kelly Palmer, CLO de Degreed.com, la responsabilidad recae en cada persona a la hora de tomar el control de su desarrollo profesional. Es decir, esto no supone el fin de la formación ofrecida por las empresas, pero sí el fin de la tutoría y responsabilidad sobre esa formación.
  • Utilizo a menudo la frase de Vijay Singh, ex responsable de innovación de VISA Inc.: lo que los demás digan de nosotros será la métrica más importante del futuro. Y eso destaca la importancia que la marca personal y la reputación personal tienen y tendrán.
  • Por su lado, la consultora McKinsey afirma que los trabajadores que cuenten con las capacidades y el apoyo necesarios tendrán mayor facilidad para la transición a nuevos puestos de trabajo. Pero también vale la pena advertir que esos puestos serán también en gran parte para freelances.

¿Te acuerdas de cuando desconectábamos?

Espero que la pregunta no ofenda. Primero comenzaron las interrupciones a nuestra “vida extra-laboral” con el correo electrónico. Posteriormente fueron los SMS, a los que siguieron otras aplicaciones como Whatsapp o Telegram. La cuestión es ¿nos llevamos trabajo a casa? o sencillamente ya hemos incorporado nuevos hábitos híbridos a nuestra vida.

Uno puede irse de viaje una semana en plena primavera y seguir “cumpliendo” con su job description, gracias a ordenadores, smartphones, vídeo conferencias… Las vacaciones serán más desestructuradas. El famoso mes de vacaciones pagadas ya es historia para muchos (me incluyo). Se sustituye por pequeños períodos de escapada en cuanto se puede.

Lo que estoy viendo es que el trabajo está integrado en nuestras vidas, ya no es eso de si trabajas para vivir, es que vivir integra muchas cosas indisociables, entre ellas una conexión cada vez más continua con proyectos laborales.

 

Imagen portada: Linkedin

PD: Te invito a seguir mi nueva revista “Todo deja marca” en Flipboard, con temas de marca personal, personal branding, employer branding, employee advocacy, storytelling, branding…

La transformación digital empieza desde arriba… o fracasa

Los que me conocen saben que no soy un experto en transformación digital, mi ámbito de negocio está alrededor del branding, tanto personal como corporativo. Pero podríamos decir que he sido testigo la implantación de varios procesos de transformación digital, lo que me permite apuntar una realidad que puede resultar dolorosa para muchas empresas:

Si la transformación digital no empieza por el staff directivo de la compañía, la cosa no irá bien

La empresa, a través de sus reponsables IT, Marketing y RR.HH. o dirección general decide poner en marcha un proceso de transformación digital. A veces lo hacen por factores analíticos y de competencia, a veces porque lo ha hecho el vecino (competidor) y nosotros no seremos menos. Es importante interiorizar lo que significa la transformación digital, y tener muy en cuenta que no trata únicamente de competencias sino de una forma distinta de hacer las cosas. Estoy muy de acuerdo con las tres áreas fundamentales de la transformación digital que define McKinsey:

  • Creación de valor en las nuevas fronteras del mundo de los negocios
  • Creación de valor en los procesos que ponen en práctica la visión de experiencias de cliente
  • Desarrollo de nuevas competencias que refuercen la estructura de la organización

El principio

Se inicia el proceso de búsqueda, se elige a la empresa que llevará la implantación del proceso y la formación, a menudo con un repercusión de costes importantes: imaginemos por ejemplo que se implanta una red corporativa interna: aunque hay módulos de gestión de contenidos (Yammer…) los costes de adaptación y puesta en marcha para un negocio que tenga gamas de servicios y productos diversos son elevados.

Falta de mindset

Uno de los problemas que afronta este tipo de procesos es que a menudo el tiempo de implantación hasta su regularización es largo, y por tanto los beneficios del proceso tardan en percibirse, provocando con frecuencia quejas de los agentes anti-cambio (que los hay, y son muchos). La causa de la lentitud de estos procesos es que se efectúan sin una fase previa de mindset (mentalización) que prepare a directivos y resto de profesionales para la gestión del cambio digital.

Falta de formación

Hay muchas compañías que contemplan un sistema de formación continua efectivo y regular, lo que facilita la implantación de procesos, pero desgraciadamente una gran mayoría verán la formación necesaria para adaptarse a este nuevo momento como un coste y no como una inversión.

Creencias limitantes

También suele suceder que uno de los frenos son determinadas creencias limitantes que equiparan la transformación digital de la organización únicamente a la gestión de redes sociales. Obviamente la gestión de comunicación online externa es una competencia digital importante, pero ni mucho menos es la única.

La importancia del Depto. RR.HH.

En este contexto, el Depto. RR.HH., dada su transversalidad ,debe comprometerse con el proceso, ya que en definitiva estamos hablando de encajar y adoptar nuevas competencias por parte de los profesionales toda de la organización.

Empezar por y desde arriba

Un buen amigo que trabaja en un Depto. RR.HH. de una gran empresa me comentaba que los jefes no veían con buenos ojos que los empleados estuvieran perdiendo el tiempo ante la pantalla del ordenador comunicándose con otros profesionales a través de una red interna. De nuevo la falta de mindset, la diferencia entre coste e inversión y el error de empezar el proceso desde abajo.

Personal Branding y transformación digital

Por supuesto el personal branding es una competencia importante en un proceso de transformación digital, aunque la gran mayoría de empresas que ofrecen estos servicios no lo consideren como una core skill.

Por esa misma razón desde hace pocos meses colaboro con el área de Consultoría de AdQualis Human Results, que ha creado un equipo especializado en transformación digital especializado en RR.HH. que tendrá muy en cuenta una competencia tan importante como la gestión de marca del empleado y su rol como embajador de la organización y sus marcas.

“Go digital” image by Shutterstock.com