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Quién es mejor portavoz, ¿el empresario o su gente?

Cuando hablamos del mejor portavoz de una organización solemos confundirnos. Pensamos que el mejor portavoz es aquella persona que ostenta ese cargo. No es así. Todos los profesionales de una organización, desde su máximo dirigente hasta el becario, son portavoces de la misma.

El humanista digital Joan Clotet suele contar una anécdota en las formaciones de marca personal que compartimos. Tuvo que ocupar el puesto de su jefe en una mesa redonda formada por diversos profesionales de diversas empresas. Tenía apenas 25 años. Un periodista se dirigió a él con la pregunta ¿qué opina Arthur Andersen de…?

La anécdota refleja la importancia y responsabilidad que conlleva trabajar para una organización, con independencia del tiempo que uno lleve o el cargo que ocupe. Todos somos embajadores de marca.

De acuerdo, pero ¿quién es mejor portavoz, el empresario/a o su gente?

Mi respuesta es: si se hace bien, todos. Según Edelman, creemos menos en los directivos. Pero no se debe a que ofrezcan menos confianza, sino que algunos suelen ser más opacos, más reacios a contar lo que de verdad acontece en sus organizaciones. Suelen ir a la defensiva, y a menudo juegan o manipulan datos que son de dominio público. De ahí viene esa fama injustamente ganada, ya que lo que hacen pocos no se puede atribuir a todos.

Tiene sentido pensar que los perfiles más bajos y los intermedios ofrecen más confianza porque no tiene por qué engañar, ni exagerar. Los perfiles técnicos y académicos ofrecen mucha fiabilidad, es lógico pensar que sabe más un ingeniero sobre un automóvil que el presidente de la compañía.

Sin embargo, ese potencial de portavocía de los mandos intermedios o perfiles técnicos es el gran olvidado. ¿Una oportunidad perdida?

¿Por qué no quieren dar voz a su gente clave?

Hace unos años escribí un artículo en Soymimarca titulado ¿tu empresa no da voz a la gente clave?. En ese momento (2011) pocas empresas eran conscientes de la importancia de proyectar a su gente. Los principales motivos eran dos enemigos poderosos: el desconocimiento y el miedo.

Desconocimiento

Desconocimiento que, por otro lado, era comprensible. En 2011 muy pocas empresas disponían de una red social interna. Muchas tenían el acceso a las redes sociales “capado”. Debo decir que este dato no ha mejorado excesivamente: según Eurofirms, todavía hoy un 60% de empresas limita el acceso a las redes sociales a sus empleados. Eso es desconocimiento del potencial de su gente actuar como refuerzo humano y creíble de la portavocía de sus marcas.

acceso empleados RRSS

Radiografía del Employee Branding en España. 2017. Eurofirms

Además, había poca literatura de employee advocacy, employer branding, y la penetración de las redes sociales de empresa era todavía escasa.

Miedo

Miedo a romper el statu quo, a ser diferente, a promover a su gente con el peligro de ser captados por la competencia. Pero se dice por ahí que hay algo peor que formar a tu gente y que se vaya, y es no formarla y que se quede. Yo avanzaba en 2011 que una imagen fuerte y positiva de un individuo, por carisma, beneficia al final la imagen y de la empresa y confianza en sus marcas.

Las claves: mindset y formación

La solución a todo esto viene en dos fases: mentalización y puesta en marcha de programas de formación. Y siempre por este orden, y empezando por los directivos y trasladándolo luego al resto de la organización.

Suelo hacer sesiones de mindset con directivos, no llevan más de dos horas. A través de un recorrido por la caída de eficacia de los medios de comunicación tradicionales, se proyectan las ventajas y el ROI de los programas de Employee Advocacy en la empresa y se plantean las características y recorrido de los mismos.

El siguiente paso es la formación, cuyos programas van desde talleres de 8h a otros de 16h. Por supuesto, también hay formatos más cortos, pero son menos experienciales.

 

Como conclusión, cualquier profesional de una organización es el mejor portavoz, los directivos ofrecen mayor conocimiento del contexto, el mercado y el negocio, los empleados conocen mejor el producto y servicio. Solo un 16% de empresas han iniciado un programa de este tipo en España. Son las que han decidido no quedarse atrás. Pero el 84% (Según Eurofirms) que lo hace prioriza como objetivo del employee advocacy la atracción de talento externo, lo que me parece un error de orden: primero actúa con tu gente, luego con el mercado. Como dice Arruda “your people are your brand”.

 

Photo by Apollo Reyes on Unsplash

 

No hay empleado social sin empresa social (El caso IBM)

No hay empleado social sin empresa social. Así concluía el artículo El auge del empleado social en la empresa que publicaba hace pocos días en Soymimarca y Linkedin simultáneamente.

Las empresas todavía desconfían de esta figura del empleado social. A veces por desconocimiento, a veces por miedo. Quizás por ese motivo me gustaría trabajar con datos y con un caso que ayude a ganar confianza. Hoy presento uno que justifica con creces el ROI y da fuerza al título: “No hay empleado social sin empresa social”.

Creando cultura social: El caso IBM

Cuando se analizan casos de éxito alrededor de los conceptos de empleado social y de estrategias de Employee Advocacy, IBM siempre aparece entre los primeros. Veamos por qué.

Qué es exactamente el Employee Advocacy

La definición que mejor se ajusta a lo que pienso que es Employee Advocacy es la de la especialista Susan Emerik: Marcas que potencian a los empleados para apoyar los objetivos de la marca, utilizando contenidos y redes sociales de los propios empleados. Por si lo he traducido mal, aquí está el original: brands empowering employees to support the goals of the brand, using content and employee-owned social.

¿Por qué deberían las marcas trabajar con programas de Employee Advocacy?

Ya sabemos que el Employee Advocacy es la forma de crecimiento más rápida y eficaz de impulsar el engagement de marca. He hablado muchas veces sobre el estado de confianza entre empresas y consumidores. Gracias al estudio anual Edelman Trust, sabemos que los mercados confían en sus expertos y empleados más que nadie en una empresa.

Edelman Trust Confianza 2017 / guillemrecolons.com

Fuente: Edelman Trust. Traducción: Guillem Recolons

El mismo estudio revela que los empleados puntúan más alto como influencers de comunicación en 4 de 5 categorías, incluyendo Engagement, Integridad, Productos y Servicios y Operaciones. No esta mal, ¿verdad?

Mide o déjalo correr

Todo programa de Employee Advocacy debe ser medible, hay que demostrar su valor y resultados. Sin eso la empresa no dispondrá de los recursos necesarios para la inversión.

Y aquí vale la pena considerar indicadores financieros y no financieros. Los primeros buscan aumentar ingresos o disminuir costes, y los segundos se refieren a ventajas como el aumento de la productividad, la mejora de la eficiencia operativa o la reducción del ciclo de comercialización.

Por tanto, no basta con establecer objetivos, también hay que determinar cómo medir y reportar el progreso.

IBM es líder como empresa social, una marca comprometida con el impulso de la transformación, que facilita la colaboración abierta y la participación de los empleados

Colleen Burns, director del IBM’s Influencer Engagement Team, compartió la convicción de IBM de que los empleados son una de las mayores fuentes de influencia. Los IBMers (así se autodenominan los empleados), juegan un papel crítico ayudando a establecer la agenda, así como construir y cultivar relaciones.

El programa IBM Redbooks Thought Leaders Social Media Residency es un gran ejemplo. Fue diseñado para crear una red de blogs sobre liderazgo y ayudar así a motivar a los técnicos de IBM a establecer su marca personal social. Desde su creación en 2011, los 200 participantes del programa han creado cerca de 2.000 blogs con 11 temas diferenciados. De hecho, sus 800 publicaciones han acumulado más de un millón de visitas y siguen subiendo.

El programa Select de IBM

Es un programa diseñado para identificar a expertos cualificados para apoyar estrategias sociales alineadas con las prioridades del mercado. Eso permitió etiquetar enlaces y rastrear las referencias de entrada de blogs personales. Este programa ha superado cuantitativamente el marketing tradicional y las tácticas de paid media, demostrando que los expertos que apoyan digitalmente a la marca pueden alcanzar un porcentaje de conversión del 33%.

El poder del employee advocacy en IBM

Fuente: susanemerick.com

Cifras increíbles: Sólo 200 profesionales de IBM consiguieron compartir 146.000 contenidos. Estos contenidos generaron 188 millones de impresiones (vistas al contenido). Y estas impresiones consiguieron más de 600.000 clicks hacia la web, algo que en publicidad pagada hubiera costado entre 300.000 y 1.200.000 dólares.

¿Sigues dudando del poder del Employee Advocacy?

Extraída del libro “The Social Employee” (Cheryl & Mark Burguess, McGraw Hill 2014) esta infografía muestra los resultados de un estudio que impulsó IBM para conocer el estado de las tecnologías sociales en las organizaciones. Se analizaron 1.16o empresas y profesionales IT.

Infografía IBM extraída del libro The Social Employee

Extraído del libro “The Social Employee” Cheryl & Mark Burguess, McGraw Hill 2014 / Traducción Guillem Recolons

Como conclusión, a pesar de la confianza de las empresas, estos programas consiguen impulsar al empleado social con un objetivo claro: impulsar la marca desde una fuente humanizada, conectora, y transmisora de confianza.

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Personal Branding en la empresa: aplicaciones, pros y contras

En este escrito abordo las posibilidades que ofrecen los distintos programas de personal branding en la empresa, sus aplicaciones, ventajas y desventajas. Finalmente, indico cual es el perfil de consultor / formador idóneo para llevar a cabo estos programas.

El personal branding en la empresa: ese gran desconocido

En España y algunos países de Latinoamérica, el desarrollo de este tipo de programas en la empresa es testimonial. El responsable de esa situación no son las propias empresas, somos los consultores y formadores en personal branding, que no hemos sabido transmitir las ventajas y el retorno que obtendrían las organizaciones al incluir en sus planes de formación y consultoría las aplicaciones derivadas del personal branding corporativo (employee advocacy, executive branding, employer branding…).

Por mi parte, voy a tratar de enmendar el error.

El origen del Personal Branding

Aunque la palabra “personal” nos lleva a pensar que se trata de una acción individual, el primer autor que acuñó la expresión “personal branding”, Tom Peters, se refirió al personal branding como la potenciación de la marca personal de los empleados y a descubrir su rol como intraemprendedores. Es decir, profesionales entendidos como micro-empresas (él lo llama Me Inc., traducido como Yo S.L.) con iniciativa y capacidad de ir más allá de sus funciones laborales en la creación de valor hacia los stakeholders.

El desarrollo del Personal Branding

Pocos años después de que Peters acuñara la expresión (fue en 1998), la literatura alrededor de la gestión de marca personal se desligó de la empresa y sus ventajas se asociaron -única y equivocadamente- a los profesionales independientes.

La llegada de la web 2.0 y su influencia en la gestión de marca personal

Es necesario observar que aunque Internet ya existía en aquel momento, las redes sociales y profesionales no consolidaron su presencia hasta el final de la primera década 2000. Ahí se produjo un cambio importante: cualquier persona podía utilizar -para bien o para mal- el medio Internet para vehicular su mensaje y su propuesta de valor. Tímidamente los mercados empezaron a ser conversaciones y las empresas tuvieron que cambiar de monólogo (publicidad, RR.PP) a un diálogo permanente con sus clientes, colaboradores, accionistas, influencers, detractores. En definitiva, stakeholders. Ese diálogo tuvo como plataforma los blogs y las redes sociales.

Reputación digital

Emerge la reputación digital corporativa como mecanismo de monitorización y defensa de la identidad de marca y de empresa. Las organizaciones empiezan a crear y activar perfiles en redes sociales para protegerse de crisis y ataques, pero también como medio de comunicación paralelo a los tradicionales para trasladar el valor de marca.

Se producen dos fenómenos curiosos:

1. Finalmente las crisis las resuelven siempre personas con nombres y apellidos que está al otro lado del teléfono o del ordenador. Lectura: las marcas no resuelven problemas de reputación, eso lo hacen personas.

2. Todavía hoy hay empresarios que piensan que si su empresa no tiene un perfil en Facebook se van a librar de ataques en esa red. Llamemos a eso ingenuidad 2.0. La solución no es estar presente en todas las redes sociales o blogs, está en controlarlas y en tener a un pequeño ejército de “fans de la marca” -internos o externos- que puedan conversar con los detractores y establecer un diálogo constructivo. Es difícil que las marcas puedan ser asertivas, pero las personas pueden serlo.

Poner a un community manager no es la solución

Un error de muchas empresas y departamentos de marketing y comunicación es creer que un community manager lo resuelve todo.

El community manager puede monitorizar la red para encontrar problemas de reputación, detectar fans e influencers de la marca. Puede compartir los mensajes corporativos en los distintos soportes digitales. Puede hacer informes de seguimiento y evolución de la tendencias de los stakeholders en el entorno digital. En algunos casos puede ser un generador o curador de contenidos. Pero no puede afrontar una crisis por si solo.

Como dice Iván Díaz (Branzai) el branding va de problemas, no de soluciones. Se refiere a nuestra obsesión enfermiza por encontrar la solución antes que estudiar a fondo la raíz del problema.

¿En qué momento está ahora el personal branding?

Entre 2010 y 2015 muchos profesionales han tomado conciencia de la importancia de gestionar su marca. La crisis ha ayudado, sin duda. También la mayor presencia de consultores de marca personal cuyos textos, metodologías e ideas han ayudado a muchas personas a autogestionar su marca (con o sin mentores).

Desde 2015, proliferan los cursos, talleres y charlas en torno al personal branding. Muchos de ellos, además, patrocinados por instituciones públicas, otros por entidades privadas, y otros por escuelas de negocio.

En España, por ejemplo, se han publicado excelentes textos, libros, blogs al respecto. Destaco los siguientes libros: Y tú, ¿qué marca eres? (Neus Arqués), Expertología, Marca Personal para Dummies (Andrés Pérez Ortega), El Reto (Pablo Adán), Marca eres tú (Eva Collado Durán), Desmárcate (Xavi Roca), Un café con Chan (Ami Bondía), El mapa de tu talento (Arancha Ruiz), Tu marca profesional (Fabián González) y, barriendo hacia casa, toda la colección de ebooks de Soymimarca (6 hasta el momento).

Al albor de esta pequeña eclosión, aparece el intrusismo. Es algo habitual. Emergen falsos gurús de marca personal, que se autodenominan expertos pero que ni siquiera han tenido la decencia de leer algún libro sobre el tema o cuidar de su propia marca. El formato clásico de intrusismo suele venir de la mano de los expertos en multinivel y de los autodenominados expertos en marca personal 2.0.

El personal branding parece estar en un buen momento. Pero hay un público que se resiste a adoptarlo: las empresas. Hay varios motivos: miedo (de promover a los empleados y que marchen), desconocimiento (es lo habitual), y lo que yo llamo “transversalidad tóxica“. Me refiero a que la aplicación del personal branding en la empresa afecta a tres departamentos importantes: comunicación, recursos humanos, comercial (y por tanto, a la dirección general). Y ahí vienen los problemas ¿quién debería pilotar los programas de personal branding? El síndrome “eso es de otro departamento, no es competencia mía” se impone. Inacción peligrosa donde las haya.

Aplicaciones del personal branding en la empresa

Aplicaciones del personal branding en la empresa

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Los distintos tipos de programa que puede adoptar una empresa en torno al personal branding tienen un triple beneficiario, por un lado empresa y su marcas corporativas, por el otro los propios profesionales de la organización y por el otro el mercado. Sin entender este principio quid pro quo es imposible avanzar.

Executive Branding

Término acuñado por el especialista William Arruda. Básicamente trata de programas de consultoría individual realizados a directivos de la empresa. Es el mejor inicio posible, ya que los directivos toman conciencia de gestionar su marca en simbiosis con las marcas corporativas de la organización. Cuando el mindset se crea de arriba y fluye hacia el resto de la empresa es operativo. Al revés es inútil.

Formación en marca personal

Se trata de talleres de diversa duración (idealmente uno a dos días) en que los profesionales (mandos intermedios, senior managers…) toman conciencia de cuál es la marca que proyectan en sus compañeros, jefes, clientes…, analizan su modelo de negocio, mensaje, y descubren las posibilidades de comunicación personal, tanto en medios internos (aspecto clave) como externos.

Employee Advocacy (marca del empleado)

También conocido como programas de Employee Branding, Embajadores de Marca o Advocate Branding. Se trata de programas mixtos de formación y consultoría para proyectar la marca del empleado en paralelo a la marca corporativa, reforzando las acciones de comunicación de la empresa y sus marcas. Convierte a los empleados (solo de forma voluntaria) en los mejores influencers de las marcas la organización. Bien utilizados, estos programas incluyen técnicas de social selling para obtener resultados medibles en mejora de la confianza, exposición mediática y ventas.

El principio que rige estos programas es el People trust people (las personas confiamos en personas) y el acuñado por Arruda Your People are your Brand (tus profesionales son tu marca).

Employer Branding (marca empleadora)

Son programas de captación de talento externo en base a la proyección de los valores de la marca, el clima de trabajo en la empresa, testimonios de experiencias (storytelling). Actúan como pull, son parte de una filosofía inbound marketing. Un candidato preferirá trabajar en una empresa “Best place to work” que en otra que le ofrezca mejores condiciones económicas.

Ventajas del Personal Branding en la empresa

Humanización de las marcas

Las marcas necesitan humanizarseCuanto más avanza la tecnología, más necesitamos escuchar una voz humana. Las personas confiamos en personas con nombres y apellidos, de carne y hueso, con una historia única detrás, con una cara que transmita proximidad.

Un blog corporativo sin firmas personales no es un blog, es una sección de noticias 1.0 incapaz de conectar emocionalmente con el público al que se dirige.

Las personas nos atraen. Mi colega Fran Segarra, humanizador donde los haya,  refiere a menudo a la pareidolia como fenómeno psicológico en que tendemos a identificar rostros humanos en objetos o en la naturaleza. En Instagram este fenómeno se sigue con el hashtag #Iseefaces, que suma más de 450.000 imágenes.

Generar confianza (o recuperar la confianza perdida)

Sabemos gracias al excelente trabajo de Edelman y su barómetro anual Edelman Trust que los grandes jefes de las empresas no inspiran confianza. Por contra, nuestros pares, las personas como nosotros, los perfiles técnicos y los perfiles académicos nos inspiran confianza.

people trust people / edemlan trust 2017

Fuente: Barómetro Edelman Trust 2017

El gráfico muestra como, a pesar de la pérdida general de confianza en 2017 comparada con 2016, el vector de credibilidad de una persona como nosotros (a person like you / peers) pasa a ser el mayor, y al mismo tiempo es el que sufre un menor desgaste.

Alineación de valores (corporativos y personales) en una sola voz

Una de las ventajas de los programas de formación en personal branding en el seno de la empresa es que ayudan a que marcas y empleados pongan sobre la mesa sus valores y se analicen coincidencias y afinidades. Es importante que los corporate statements (visión, misión, valores) no estén redactados de manera que sean ajenos a los profesionales que apoyarán a las marcas de la compañía. De la misma manera, es importante que los empleados interioricen su rol como portavoces de la marca y entiendan muy bien hacia dónde se dirige su empresa y cada una de las marcas.

En un artículo que escribí hace unos años en el blog de Soymimarca titulado Como transformar empleados en embajadores de marca, detallaba los tres pasos esenciales para implementar un programa de employee advocacy:

  1. Promover el autoconocimiento y la identidad personal (personal branding) entre los empleados
  2. Convertir el conocimiento de marca interno en una prioridad (Corporate Branding)
  3. Conectar lo personal y lo corporativo

Amplificación del mensaje

¿Qué pensaría el director de comunicación de una empresa si le dijera que gracias a sus empleados puede multiplicar por seis el alcance de los mensajes de sus marcas? Seguramente que miento. Pero para mi descarga, los datos están publicados en el excelente libro de Cheryl y Mark Burgess The social employee. El texto relata casos reales de empresas como IBM, AT&T, Dell, Cisco, Southwest Airlines, Adobe, Domo, o Acxiom en sus planes de social media compartidos con sus empleados como embajadores de marca.

Lejos de ver a sus profesionales como una amenaza para los planes de comunicación corporativa, los ven como aliados en un quid pro quo en que los empleados refuerzan interna y externamente su reconocimiento profesional, su marca personal.

Este era el tema en particular que traté en el TED “Small Data, el poder de las personas“, en que basaba la fuerza de la conexión empresa / mercado a la conexión VALORES de los empleados / VALORES de los stakeholders. Algo que yo llamo superpoderes.

Ayuda en entornos de crisis

Dejaré algo claro para evitar malentendidos: la gestión de una crisis interna es responsabilidad de Comunicación, vicepresidencia, protocolo… Y no de los empleados. Pero aclarado este aspecto, quien mejor puede apoyar a la compañía en una gestión de crisis son personas humanas como máximos generadores de confianza y  credibilidad.

En este extracto de un artículo académico titulado “Employees: The key link to corporate reputation management”  ya se entrevé la importancia de los empleados en una gestión de crisis.

Retención del talento

Es evidente que un empleado comprometido será más impermeable a propuestas externas de cambio que uno que no lo esté. Más que retención yo prefiero llamarlo “convicción del talento“. Los anglosajones lo llaman lasting power, pero sea cual sea la expresión que lo defina, hablamos de motivación, de ilusión, de proyecto compartido, de participación en el futuro y en la toma de decisiones, de implicación.

Diferenciación

Soy el primero que defiende que la diferencia no es nada si no la unimos a la relevancia. Pero el personal branding convierte a una marca en diferente a sus competidores. Aunque pueda parecer utópico, una marca se imbuye también de los valores de las personas que la impulsan. No me gusta utilizar a personas famosas, pero para ilustrar el caso nos servirá: Amazon lleva el ADN de Jeff Bezos, uno de los CEO mejor valorados del mundo y uno de los mayores impulsores del personal branding.

Blaise James, un consultor estratégico de marca de Gallup, concluye en una entrevista llamada “The Value of Personal Branding” (2009) lo siguiente:

“Los empleados con marca propia son autosuficientes y más innovadores. Son solucionadores de problemas, y se comprometen a fondo con la marca corporativa”

Networking

El principio de que todos podemos conectar toma vida con el personal branding de empresa. Normalmente se atribuye el rol del networking al equipo directivo, consejo de administración y equipo comercial. Pero con un programa debidamente aplicado los contactos surgirán también desde la conversación que proyecten los empleados. Mi colega Ricard Pons sostiene -y le doy la razón- que todos vendemos. Y mi colega Jordi Collell sostiene -y le doy la razón- que vendemos, pero no nos vendemos. Vendemos los productos y servicios que ofrecemos, con los que nos sentimos cómodos, alineados.

El plan B

¿Qué pasaría si la compañía se viera forzada a cerrar por problemas financieros, legales…? La aplicación de programas de personal branding dotará a los profesionales de esa organización de competencias de autoconocimiento, autogestión, emprendeduría, y comunicación como para desenvolverse mejor en un escenario de crisis.

Desventajas del Personal Branding en la empresa

Donde hay ventajas también hay desventajas. Aquí detallo las más relevantes:

Mindset (mentalización)

Es el enemigo público N1 del Personal Branding. Este tipo de programas deben iniciarse desde arriba y hacia abajo para que sean efectivos. Imaginemos que entre las recomendaciones del consultor externo, figura la puesta en marcha de una red social corporativa (tipo Yammer). Si no hay involucración de los directivos, siempre estará mal visto que un empleado esté poniendo un like en un comentario de la red social interna.

Los grandes problemas de falta de uso de estos recursos vienen dados por la falta de mentalidad positiva por parte de los “jefes”, que únicamente valoran este tipo de canales de comunicación como una pérdida de tiempo.

Retorno no inmediato

Los managers de hoy son esencialmente cortoplacistas. No se plantean una inversión si el retorno no es rápido. No les culpo. Pero los programas de personal branding no son el conejo de la chistera. Requieren varias fases: mindset, estructura, definir a las personas que realizarán el programa, realizar las formaciones, implementar los planes de acción, medir los resultados y mejorar las áreas peor valoradas.

El ROI no es el de una inversión en maquinaria para una fábrica de embutidos. Las competencias soft -y el personal branding lo es- tienen en general un retorno positivo pero más lento que el del hardware.

La ventaja de cara al ROI es que los buenos consultores elegirán a los profesionales más proclives a desarrollar los programas de personal branding. Esto no sólo acelera la implantación, sino que garantiza su éxito y posterior difusión interna.

Recursos

La idea asociada a los programas de personal branding es de coste. Pocas veces se plantea como una inversión amortizable. El hecho de que un programa de Employee Advocacy pueda contribuir a reducir el presupuesto en marketing estará bien visto por Recursos Humanos, pero no por Marketing. Con la iglesia hemos topado.

La organizaciones de tipo muy vertical difícilmente lograrán consensuar a un responsable de aplicación del personal branding en la empresa. O el rol lo ostenta la dirección general, o los programas de personal branding se “archivarán” en la papelera.

Fuga de talento

Muchos directivos con los que he hablado afirman que el personal branding puede contribuir a la fuga de talento. No es fácil convencerles de que los que se fugarán son los que no reciban ninguna formación ni mentoría. No es fácil convencerles de que como dice el directivo de Gallup, los profesionales con marca propia se comprometen más con la compañía.

Quién puede implementar programas de Personal Branding en las organizaciones

Para terminar, algunos consejos para cualquier empresa que se anime a implantar este tipo de programas.

  1. Los consultores / formadores deben proyectar una marca personal sólida, tanto offline como online, y ser reconocidos por el mercado como especialistas. Un profesor de marca personal sin marca personal poco puede mentorizar. En este sentido, invito a leer el post ¿Un profesor de marca personal sin marca personal? que acarreó cierta polémica. En España, por ejemplo, hay unos 15 profesionales que cumplirían con este requisito.
  2. Los consultores / formadores deben tener experiencia en consultoría y formación en personal branding integral. Y con integral me refiero a que no tengan únicamente skills relacionados con las redes sociales, o únicamente con estrategia o con técnicas de introspección. Deben poder tratarlo todo. El proceso de marca personal es un iceberg, que requiere mucha parte sumergida para que la emergente brille.
  3. Los consultores / formadores deben tener experiencia como empleados y directivos en organizaciones. De otra manera será difícil que puedan entender la problemática de su cliente o valorar y cuantificar la oportunidad que representa implementar los programas.

Espero haber ayudado a clarificar un poco el rol esencial del personal branding (gestión de marca personal) en las organizaciones. Queda mucho por hacer, pero lo primero es romper barreras.

Dispongo de un programa detallado de cómo implementar el personal branding en la empresa. Y lo mejor, cuento con el apoyo de equipo de algunos de los mejores consultores y formadores en personal branding. La decisión es tuya.

 

Si quieres descartarte este artículo en PDF, aquí tienes el enlace.

PD: La 3ª edición del congreso Personal Branding Lab Day (Barcelona, 22 junio 2017) se centrará precisamente en la aplicación de los programas de Personal Branding en las organizaciones. Si tu empresa estuviera interesada en participar, te ruego me envíes un mensaje a través de mi sección de contacto.

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De empleados a implicados: Una solución de #Branding

Uno de los grandes retos de las organizaciones es conseguir que su capital humano pase de empleados a implicados. Las diferencias son ingentes, como ya he manifestado en algún post. Pero que nadie se engañe: en este movimiento deben salir ganando las dos partes en juego; si no, no funciona.

Superpoderes para qué os quiero

Hace unos días hablaba de superpoderes, refieriéndome a los valores. Era en una charla TED, en que insistía en este hecho: sin la empatía ni los valores de los profesionales de las organizaciones, conquistar el corazón de los mercados será una tarea cuanto menos compleja.

El bombardeo masivo de la publicidad, la promoción y las relaciones públicas es cada vez menos eficaz para generar complicidades. Aquí dejo este vídeo que lo explica de una manera más simple (excusas por la falta de acentos, una carencia del software):

Requisitos para alinear valores personales y corporativos

Alinear valores personales y corporativos NO es una tarea fácil. Se requieren disciplinas muy diferentes para llevarlo a cabo con éxito:

  • Comunicación personal y corporativa
  • Personal Branding
  • Experiencia directiva en organizaciones
  • Competencias digitales avanzadas

Eso es branding

En definitiva, hablamos de una solución de BRANDING con mayúsculas. Eso que tantos asocian con crear un logotipo es mucho más. Me quedo con la idea magistral de Iván Díaz (Branzai): El principal objetivo de una Marca es crear Valor y Preferencia.

Qué necesita poner la organización

Por su lado, las organizaciones deben poner a trabajar, desde la dirección general, a sus equipos de comunicación, RR.HH y formación. Los programa de Embajadores de Marca (Brand Ambassador, Employee Branding, Advocate Branding) son realmente transversales. Y si se requiere algún requisito previo para arrancar, ese se llama mindset, una clara mentalización por parte de la dirección sobre la necesidad y beneficios del proceso.

Una cuestión de confianza y de amplificación del mensaje corporativo

Si tu empresa necesita mejorar su confianza en los mercados y amplificar sus mensajes, no lo dudes, necesita implementar este programa, y convertir su ADN humano de empleados a implicados. Tengo la suerte de contar con partners realmente preparados para desarrollar con éxito el programa. Hablemos.

 

La transformación digital empieza desde arriba… o fracasa

Los que me conocen saben que no soy un experto en transformación digital, mi ámbito de negocio está alrededor del branding, tanto personal como corporativo. Pero podríamos decir que he sido testigo la implantación de varios procesos de transformación digital, lo que me permite apuntar una realidad que puede resultar dolorosa para muchas empresas:

Si la transformación digital no empieza por el staff directivo de la compañía, la cosa no irá bien

La empresa, a través de sus reponsables IT, Marketing y RR.HH. o dirección general decide poner en marcha un proceso de transformación digital. A veces lo hacen por factores analíticos y de competencia, a veces porque lo ha hecho el vecino (competidor) y nosotros no seremos menos. Es importante interiorizar lo que significa la transformación digital, y tener muy en cuenta que no trata únicamente de competencias sino de una forma distinta de hacer las cosas. Estoy muy de acuerdo con las tres áreas fundamentales de la transformación digital que define McKinsey:

  • Creación de valor en las nuevas fronteras del mundo de los negocios
  • Creación de valor en los procesos que ponen en práctica la visión de experiencias de cliente
  • Desarrollo de nuevas competencias que refuercen la estructura de la organización

El principio

Se inicia el proceso de búsqueda, se elige a la empresa que llevará la implantación del proceso y la formación, a menudo con un repercusión de costes importantes: imaginemos por ejemplo que se implanta una red corporativa interna: aunque hay módulos de gestión de contenidos (Yammer…) los costes de adaptación y puesta en marcha para un negocio que tenga gamas de servicios y productos diversos son elevados.

Falta de mindset

Uno de los problemas que afronta este tipo de procesos es que a menudo el tiempo de implantación hasta su regularización es largo, y por tanto los beneficios del proceso tardan en percibirse, provocando con frecuencia quejas de los agentes anti-cambio (que los hay, y son muchos). La causa de la lentitud de estos procesos es que se efectúan sin una fase previa de mindset (mentalización) que prepare a directivos y resto de profesionales para la gestión del cambio digital.

Falta de formación

Hay muchas compañías que contemplan un sistema de formación continua efectivo y regular, lo que facilita la implantación de procesos, pero desgraciadamente una gran mayoría verán la formación necesaria para adaptarse a este nuevo momento como un coste y no como una inversión.

Creencias limitantes

También suele suceder que uno de los frenos son determinadas creencias limitantes que equiparan la transformación digital de la organización únicamente a la gestión de redes sociales. Obviamente la gestión de comunicación online externa es una competencia digital importante, pero ni mucho menos es la única.

La importancia del Depto. RR.HH.

En este contexto, el Depto. RR.HH., dada su transversalidad ,debe comprometerse con el proceso, ya que en definitiva estamos hablando de encajar y adoptar nuevas competencias por parte de los profesionales toda de la organización.

Empezar por y desde arriba

Un buen amigo que trabaja en un Depto. RR.HH. de una gran empresa me comentaba que los jefes no veían con buenos ojos que los empleados estuvieran perdiendo el tiempo ante la pantalla del ordenador comunicándose con otros profesionales a través de una red interna. De nuevo la falta de mindset, la diferencia entre coste e inversión y el error de empezar el proceso desde abajo.

Personal Branding y transformación digital

Por supuesto el personal branding es una competencia importante en un proceso de transformación digital, aunque la gran mayoría de empresas que ofrecen estos servicios no lo consideren como una core skill.

Por esa misma razón desde hace pocos meses colaboro con el área de Consultoría de AdQualis Human Results, que ha creado un equipo especializado en transformación digital especializado en RR.HH. que tendrá muy en cuenta una competencia tan importante como la gestión de marca del empleado y su rol como embajador de la organización y sus marcas.

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14 preguntas para saber si encajo en una organización (employee branding)

El título alternativo para este artículo es ¿Qué tipo de profesionales necesita una empresa, mosto o gran reserva?

Hace unos meses leí un interesante artículo de la coach Debra Benton –autora de “The CEO difference” sobre los test de 360º que se suelen hacer a directivos en las organizaciones. En el artículo, Benton invita a adelantarse y contestar las preguntas antes de que nos llegue el test para ver si estamos alineados con los objetivos en la organización. Francamente, me parece no sólo una gran idea sino un must del personal branding de profesionales que trabajan por cuenta ajena.

Mi única duda es ¿por qué siempre se dirigen estos tests a directivos? ¿Acaso un mando intermedio o la persona que atiende el teléfono o el community manager no son figura clave como portavoces públicos de la organización?

Parece que se va tomando conciencia de esta idea. Y permíteme que utilice una metáfora: un equipo de música suena tan bien (o tan mal) como el PEOR de sus componentes. Esto, aplicado a la organización significa ni más ni menos que los esfuerzos que se hagan sobre los profesionales serán inútiles si no se tienen en cuenta todas las jerarquías. Veamos, un obrero que maneja un torno en una fábrica tiene dos opciones al salir del trabajo: ignorarlo, olvidar y borrar de su mente la compañía para la que trabaja… o compartir sus experiencias, hablar positivamente de las ventajas de su empresa, recomendarla. ¿utópico? Menos de lo que pensamos.

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Los programas de employee branding (Embajadores de Marca) tienen esa función: entender la alineación de valores entre empleados y organización para mejorar la comunicación interna, la motivación de los profesionales y, por supuesto, la fuerza que tendrían éstos de constituirse como portavoces naturales de la compañía, como embajadores de sus marcas. Para gestionar un programa de este tipo es esencial contar con profesionales específicos de las áreas de autoconocimiento, estrategia y comunicación, y eso está cada vez más en el ámbito de las consultoras de Personal Branding.

Así que, ni corto ni perezoso, te animo a ti, seas directivo o no, a responderte estas preguntas para saber si estás alineado con tu organización, sus marcas y sus valores. Y también te animo a ti, empresario, director de RRHH, a ampliar a toda tu gente este tipo de iniciativas. Eso es cosechar, la maduración llevará un tiempo, pero al final tendremos un equipo Gran Reserva.

Aquí tienes las preguntas, en una traducción libre realizada sobre el texto de Debra Benton.

¿Cómo puedo cumplir o superar las necesidades de mis clientes?

¿Cómo puedo cumplir o superar las necesidades de mi superior en la organización?

¿Cómo puedo contribuir dando un enfoque positivo sobre el negocio?

¿Analizo las situaciones complejas de forma precisa y en el momento oportuno?

¿Ayudo a minimizar las actividades que no aportan valor a la organización?

¿Valoro las ideas de los demás, especialmente aquellas que aportan gran valor?

¿Entiendo la forma de hacer que las cosas sucedan en mi organización?

¿Tengo un conocimiento exhaustivo del sector?

¿De qué manera acostumbro a superar obstáculos?

¿Me muevo con rapidez cuando detecto una oportunidad?

¿Tengo curiosidad intelectual, ganas de seguir aprendiendo?

¿Me aseguro de que se puede contar conmigo para resolver problemas?

¿Mantengo el control en situaciones de estrés?

¿Conozco y practico la forma de ganarme la confianza de los demás?

¿Asumo la responsabilidad de mis errores?

¿Ayudo activamente a los demás?

¿Priorizo obtener resultados?

¿Soy un buen embajador de la marca y la organización?

¿Sé cual es la dirección a medio plazo de mi organización?

Hace poco me entrevistó mi buen amigo José Castelló, autor del best seller “Vive sin trabajar” para conseguir un artículo definitivo sobre el Personal Branding. Reconozco que el título del artículo fruto de la entrevista es algo rimbombante: “Marca Personal y Personal Branding: Cómo convertirse en “El Elegido”, detectar falsos gurús, y esquivar a la muerte”. Pero te lo recomiendo con sinceridad si no llevas mucha literatura leída sobre el tema.

En la entrevista, Castelló me preguntó sobre los errores comunes en la gestión del personal branding. Por supuesto, la falta de constancia es el primero, pero el segundo es tratar de andar el camino en solitario. Si tienes en tus manos la posibilidad de gestionar el branding de profesionales de tu organización, pide ayuda a quien lo haya realizado con éxito en otras empresas; no te la juegues con eso: una reputación caída se puede recuperar, una marca en desgracia no. Si buscas profesionales reconocidos como “Gran Reserva” trabaja con un equipo “Gran Reserva”.

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De Recursos Humanos a Humanos con Recursos

Escribí hace un tiempo, con motivo del lanzamiento de “Expertología”, el segundo libro sobre marca personal de Andrés Pérez, que los humanos ya no queremos ser recursos.

Cada vez que leo “Recursos Humanos” o “RRHH” me invade la misma sensación sobre esa idea central: los humanos no queremos ser recursos. Lo que necesita el mundo es humanos con recursos. Y aquí entra en juego el Personal Branding.

El tuitero @jordibonhomia me interpelaba hace unos días: “mira que le he dado vueltas a esto de la Marca Personal, pero no me atrevo a explicar ¿qué es? con convencimiento”. Quise evitar las definiciones clásicas y contesté: “la estrategia empresarial de ti mismo fundada en el valor que aportas a los demás”. Parece que le gustó, ya que hizo RT (retweet).

Si fusionamos ambas ideas, podríamos inspirarnos para encontrar nuevas definiciones para este departamento, y trabajar por ejemplo con propuestas como “Marca Persona”, “Personas y Valor” o “Recursos para las personas”. Como se ve, en los tres casos sustituyo la palabra “Humanos” por “Personas”, ya que al final este departamento trata de eso, de personas. En cambio podríamos decir que en un contexto de personal branding de empresa, una de las funciones de las personas es “Humanizar” la organización y sus marcas corporativas.

Y poniendo todos los ingredientes juntos, se podría pensar en un departamento que trabajaría en un doble contexto: impulsar a las personas a definir su estrategia empresarial individual y de equipo y por otro lado analizar su aportación de valor, no sólo su campo de la actividad en la organización (hard skills) sino en su capacidad para representar a las marcas corporativas con la máxima proximidad y eficacia hacia los stakeholders (soft skills).

Si este escenario se cumple, no hablaríamos de recursos humanos sino de humanos con recursos. Algunas organizaciones ya han dado pequeños pasos en la redefinición de sus departamentos de Recursos Humanos y los están orientando hacia “gestión del talento”, o mucho mejor, “Departamento de Personas y Cultura” o “Personas y Valores”.

Debo reconocer que ya hubo una importante mejora cuando se cambió el antiguo nombre de “Departamento de Personal” hacia RRHH, pero parece llegado el momento de integrar la filosofía del personal branding en la organización, y en eso tiene una gran responsabilidad el directivo de ese departamento pero también la dirección general y la presidencia.

Entramos en la era 3.0, la de los valores. Nuestro reto como profesionales ya no es sólo funcional, es comunicativo y espiritual. El reto de las organizaciones es integrar a estos profesionales para transmitir los valores de sus marcas de un modo directo, comprometido y sincero. La humanización 3.0 está comenzando.

Imagen: Freepik

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