missatges

L'estratègia del CEO ultradiscreto

Us remeto l'article de Tino Fernández “L'estratègia del CEO ultradiscreto” publicat dijous passat a expansió en què he participat juntament molts altres, i que analitza la conveniència o no dels CEO de donar la cara davant l'opinió publica. Hi ha gustos i opinions per a tot. I el teu Què penses?


són fundadors, presidents i primers executius de firmes. Gairebé mai concedeixen entrevistes, i solen racionar de forma exagerada les seves aparicions en públic. Pot ser un pla ben estudiat o simplement la seva manera de ser, però aquesta actitud particular té conseqüències en la marca, a l'empresa i en les persones que hi treballen.


A l'abril de 2009, dos empleats d'un establiment de de Pizza Domino a Carolina del Nord van penjar a YouTube un vídeo en el qual realitzaven actes repugnants amb el menjar que pensaven a enviar a domicili. aquell presilla va aconseguir un milió de visites en dos dies. La rapidesa amb la qual es va propagar la broma letal per al bon nom de la firma va contrastar amb la tardança a respondre del seu primer executiu, que es va disculpar en un vídeo. La companyia es va mobilitzar també en Twitter i Facebook, però la lentitud de la resposta va fer que només la veiessin 66.000 persones al final del dia. Algú va comentar llavors que “el dany fet a 30 minuts d'exposició a internet a 49 anys d'història de la marca no es cura amb aquest pegat”.


Els CEO són ​​la cara pública de la seva organització i, en temps de confusió, s'espera que siguin visibles i sincers sobre qualsevol problema que sorgeixi. L'episodi de Domino 's Pizza planteja el debat dels directius, fundadors de companyies o presidents que prefereixen mantenir un perfil baix; que poques vegades concedeixen entrevistes ni surten en fotografies o participen en actes públics. La qüestió és si es tracta d'una estratègia dissenyada al cas o és més aviat una qüestió personal. I sigui el que sigui, convé analitzar quines conseqüències té aquesta discreció -en ocasions excessivament en la companyia i en la seva marca, així com en aquells que hi treballen.


Vivian Acosta, sòcia directora general de consultoria de Norman Broadbent, recorda que “hi ha un estil de lideratge que resulta ser auster en la comunicació. És propi d'aquells que vinculen el seu èxit de la seva organització abans de buscar el seu reconeixement personal. Relacionen la seva marca personal amb el seu lloc i amb la companyia; treballen més cap a dins que cap a fora; i generen més equip. La marca d'una empresa la construeix un equip. Així es genera més cohesió i més consciència de grup. És per tant l'equip directiu qual crea la marca i no un sol directiu”. Un cas de discreció en aquest sentit és el de qui va ser CEO de Bankinter, Juan Arena, qui mai es va deixar fer fotos durant el seu mandat ni compareixia davant els mitjans, a excepció de les juntes d'accionistes. “L'important és el banc, i no jo”, semblava ser el seu lema. Aquesta actitud li va generar molt sentit de grup i pertinença, i una estratègia de diferenciació. En els seus anys a Bankinter volia demostrar que es pot gestionar una companyia a l'ombra sense necessitat de ser la cara visible de l'empresa.


Santiago Álvarez de Mon, professor de l'IESE, explica que “hi ha fins i tot directius molt transparents internament però que es repleguen de cara a l'exterior. Prefereixen que siguin els seus equips els que surtin a la palestra i figurin. Es tracta d'un perfil baix típic d'aquells que estan a gust amb el seu treball i als que els agrada el que fan, però volen minimitzar l'impacte exterior de l'activitat que desenvolupen. No volen personalitzar l'empresa”.


Acosta recorda les teories de Jim Collins referides al cinquè nivell de lideratge, que es basen en el fet que la majoria de les firmes grandioses d'avui sempre han estat grandioses. La majoria de les empreses, però, només arriben a ser bones. Els directius que converteixen les companyies bones en excel·lents destaquen per ser discrets, humils i no mantenen massa intervencions públiques.


segons Collins, el veritable líder de nivell 5 és el que genera un canvi a llarg termini i sostenible; a qui li interessa més l'èxit de l'organització que els seus èxits personals i té prou confiança en si mateix per contractar gent competent; el que és modest; qui assumeix responsabilitats -no tira la culpa als altres quan les coses no funcionen com es esperava; i aquell la màxima ambició és l'organització.


Álvarez de Mon considera que aquesta actitud de discreció és, abans que una estratègia, una manera de ser, i coincideix amb Ovidi Peñalver, soci director de Isavia Consultors, en què “hi ha exemples de líders que són tímids, que pateixen de recursos al presentar-se davant el públic; que no tenen bona imatge, o que no es troben còmodes”.


Peñalver afegeix que “per a qualsevol companyia resulta molt convenient estar present. Es tracta d'una qüestió de supervivència, perquè si no estàs, no existeixes, i aquesta presència pot ser molt variada: publicar llibres, fer anuncis, concedir entrevistes, estar en fires i esdeveniments”.


Per a qualsevol organització resulta convenient 'estar present’


L'expert identifica tres estratègies possibles: la primera és “només imatge de marca de la companyia i opacitat personal”. És característic de grans empreses, i es porta a terme a través del responsable de comunicació o d'una agència de mitjans. En aquest sentit Andrés Pérez, consultor en posicionament personal, assegura que “alguns departaments i directors de comunicació té excessivament 'ocults’ als seus directius. Són ells els que realment dominen la comunicació de l'empresa i la discreció excessiva d'aquests CEO, presidents o fundadors, abans que una estratègia o una raó meditada, es deu a una qüestió de bloqueig, o al fet que els han ficat certa por a intervenir en públic”. Peñalver explica que en aquesta primera estratègia “es ven el nom de l'organització i qui apareix en públic necessita el permís d'aquesta. Si posem com a exemple algun país, podríem dir que Suïssa té molt bona imatge de marca, però molt poca gent podria dir el nom del seu president. En aquest cas, el que es ven és el país”.


Un altre pla és el de les companyies que giren al voltant de la marca d'una persona. Peñalver aclareix que “es tracta de líders molt mediàtics, amb una personalitat arrasadora. aquí, més que d'una estratègia, es tracta de la personalitat d'aquests individus. al Banesto de Mario Conde tot girava al voltant seu. Si ens anem a altres exemples, a Veneçuela es parla molt de Chávez i menys del país. I hi ha partits polítics, com UPyD, que giren entorn de la seva líder, Rosa Díez“.


El soci director de Isavia identifica també un model mixt: el qual es basa en una companyia molt valorada i un fundador o president amb un segell personal esplèndid. “És el cas de Steve Jobs alApple. I podria dir-se que és el cas de Emilio Botín al Santander“.


Qüestió de mínims


Santiago Álvarez de Mon adverteix que no es pot ser un primer executiu sense assumir que s'ha de representar la marca: “Hi ha d'haver uns mínims per això. Va en el sou i és la seva responsabilitat. La discreció ha de ser practicada amb moderació perquè no sigui secretisme”.


Per la seva banda Vivian Acosta afirma que “quan un no crea una marca, els altres la creen per ell. Si deixes que altres falquin aquesta marca, el que resulta pot ser negatiu”.





per Guillem Recolons, soci de Soymimarca, la no presència “provoca una deshumanització de l'empresa. Si no hi ha una persona al capdavant és més freda. En gestió de crisi, no hi ha ningú que assumeixi la responsabilitat, i es tendeix a carregar contra la marca. Davant la inaccessibilitat, a més, es dóna una manca de diàleg, i no hi ha qui doni la cara. El primer ambaixador de la marca és el CEO. Si la seva imatge és opaca tota la companyia traspua opacitat“. Andrés Pérez coincideix que “aquesta opacitat genera desconfinza. Si ets invisible es pot arribar a pensar que tens alguna cosa a amagar”.


El soci de Soymimarca afegeix que “a llarg termini a Espanya anem a importar el tipus d'actituds dels líders que utilitzen la comunicació persona a persona“, atenent a com perceben els altres el missatge i com ho transmeten a la seva xarxa de persones de confiança. És el cas de barack Obama i les accions al voltant de la seva persona, que van convertir la seva marca personal en tot un símbol i icona adorat per les grans masses socials.


líders mediàtics


En plena crisi de la indústria de l'automòbil a Detroit, en la dècada de 1980, el president de Chrysler,llegeix Iacoca, es va fer famós a posar la seva imatge i la seva personalitat al servei de la companyia, convertint en mundialment coneguda la frase “si troba un cotxe millor, comprar-”.Quinze anys després, Chrysler va utilitzar el seu potencial mediàtic per a una nova campanya d'ofertes.


El Iacocca espanyol va ser Manuel Luque, director general de Campament, que com a líder mediàtic va posar de moda el lema dels automòbils aplicat als detergents. Fins i tot els que mai ho han vist coneixen l'anunci de Colom i la seva “busqui, comparar, i si troba alguna cosa millor… comprar”.


De la mateixa manera que una discreció exagerada pot ser negativa, aquells líders que decideixen ser mediàtics poden caure en l'excés. Hi ha qui pensa que els líders més eficaços semblen ser aquells que “fill” seva pròpia empresa i que encarnen la imatge de la seva companyia, sobretot quan es tracta de transmetre valors i emocions. Andrés Pérez, consultor en posicionament personal, cita els exemples exageradament mediàtics de Donald Trump o Richard Branson.


Pérez recorda que “el lideratge es basa en algú amb objectius clars, que ha de tenir definits els objectius de la seva gent. Branson sap el que vol, el que volen les persones, i ho comunica perfectament”.


La decisió de ser un directiu mediàtic es pot deure a una visió patrimonialista del tipus “l'empresa sóc jo”; o també al model “la companyia és el meu trampolí”, una cosa pròpia d'aquells directius que utilitzen la plataforma mediàtica per posar-se a tir dels caçatalents. A més, la gran personalitat emblemàtica de certs caps, com pot ser el cas de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO d'Apple,, pot arribar a convertir-se en un inconvenient, perquè una figura gegant com la d'aquests líders pot provocar un eclipsi de talent en l'organització, que en ocasions queda atrofiada i resulta incapaç de respondre adequadament quan aquests dirigents se'n van de la companyia (Welch) o moren (llocs de treball).


Aquest lideratge implica que aquells que l'exerceixen passin molts anys com a CEO, influint en el disseny i l'estratègia de les firmes. La seva forma de gestionar queda institucionalitzada i resulta gairebé impossible trobar nous líders que els reemplacin.