missatges

L'estratègia del CEO ultradiscreto

Us remeto l'article de Tino Fernández “L'estratègia del CEO ultradiscreto” publicat dijous passat a expansió en què he participat juntament molts altres, i que analitza la conveniència o no dels CEO de donar la cara davant l'opinió publica. Hi ha gustos i opinions per a tot. I el teu Què penses?


són fundadors, presidents i primers executius de firmes. Gairebé mai concedeixen entrevistes, i solen racionar de forma exagerada les seves aparicions en públic. Pot ser un pla ben estudiat o simplement la seva manera de ser, però aquesta actitud particular té conseqüències en la marca, a l'empresa i en les persones que hi treballen.


A l'abril de 2009, dos empleats d'un establiment de de Pizza Domino a Carolina del Nord van penjar a YouTube un vídeo en el qual realitzaven actes repugnants amb el menjar que pensaven a enviar a domicili. aquell presilla va aconseguir un milió de visites en dos dies. La rapidesa amb la qual es va propagar la broma letal per al bon nom de la firma va contrastar amb la tardança a respondre del seu primer executiu, que es va disculpar en un vídeo. La companyia es va mobilitzar també en Twitter i Facebook, però la lentitud de la resposta va fer que només la veiessin 66.000 persones al final del dia. Algú va comentar llavors que “el dany fet a 30 minuts d'exposició a internet a 49 anys d'història de la marca no es cura amb aquest pegat”.


Els CEO són ​​la cara pública de la seva organització i, en temps de confusió, s'espera que siguin visibles i sincers sobre qualsevol problema que sorgeixi. L'episodi de Domino 's Pizza planteja el debat dels directius, fundadors de companyies o presidents que prefereixen mantenir un perfil baix; que poques vegades concedeixen entrevistes ni surten en fotografies o participen en actes públics. La qüestió és si es tracta d'una estratègia dissenyada al cas o és més aviat una qüestió personal. I sigui el que sigui, convé analitzar quines conseqüències té aquesta discreció -en ocasions excessivament en la companyia i en la seva marca, així com en aquells que hi treballen.


Vivian Acosta, sòcia directora general de consultoria de Norman Broadbent, recorda que “hi ha un estil de lideratge que resulta ser auster en la comunicació. És propi d'aquells que vinculen el seu èxit de la seva organització abans de buscar el seu reconeixement personal. Relacionen la seva marca personal amb el seu lloc i amb la companyia; treballen més cap a dins que cap a fora; i generen més equip. La marca d'una empresa la construeix un equip. Així es genera més cohesió i més consciència de grup. És per tant l'equip directiu qual crea la marca i no un sol directiu”. Un cas de discreció en aquest sentit és el de qui va ser CEO de Bankinter, Juan Arena, qui mai es va deixar fer fotos durant el seu mandat ni compareixia davant els mitjans, a excepció de les juntes d'accionistes. “L'important és el banc, i no jo”, semblava ser el seu lema. Aquesta actitud li va generar molt sentit de grup i pertinença, i una estratègia de diferenciació. En els seus anys a Bankinter volia demostrar que es pot gestionar una companyia a l'ombra sense necessitat de ser la cara visible de l'empresa.


Santiago Álvarez de Mon, professor de l'IESE, explica que “hi ha fins i tot directius molt transparents internament però que es repleguen de cara a l'exterior. Prefereixen que siguin els seus equips els que surtin a la palestra i figurin. Es tracta d'un perfil baix típic d'aquells que estan a gust amb el seu treball i als que els agrada el que fan, però volen minimitzar l'impacte exterior de l'activitat que desenvolupen. No volen personalitzar l'empresa”.


Acosta recorda les teories de Jim Collins referides al cinquè nivell de lideratge, que es basen en el fet que la majoria de les firmes grandioses d'avui sempre han estat grandioses. La majoria de les empreses, però, només arriben a ser bones. Els directius que converteixen les companyies bones en excel·lents destaquen per ser discrets, humils i no mantenen massa intervencions públiques.


segons Collins, el veritable líder de nivell 5 és el que genera un canvi a llarg termini i sostenible; a qui li interessa més l'èxit de l'organització que els seus èxits personals i té prou confiança en si mateix per contractar gent competent; el que és modest; qui assumeix responsabilitats -no tira la culpa als altres quan les coses no funcionen com es esperava; i aquell la màxima ambició és l'organització.


Álvarez de Mon considera que aquesta actitud de discreció és, abans que una estratègia, una manera de ser, i coincideix amb Ovidi Peñalver, soci director de Isavia Consultors, en què “hi ha exemples de líders que són tímids, que pateixen de recursos al presentar-se davant el públic; que no tenen bona imatge, o que no es troben còmodes”.


Peñalver afegeix que “per a qualsevol companyia resulta molt convenient estar present. Es tracta d'una qüestió de supervivència, perquè si no estàs, no existeixes, i aquesta presència pot ser molt variada: publicar llibres, fer anuncis, concedir entrevistes, estar en fires i esdeveniments”.


Per a qualsevol organització resulta convenient 'estar present’


L'expert identifica tres estratègies possibles: la primera és “només imatge de marca de la companyia i opacitat personal”. És característic de grans empreses, i es porta a terme a través del responsable de comunicació o d'una agència de mitjans. En aquest sentit Andrés Pérez, consultor en posicionament personal, assegura que “alguns departaments i directors de comunicació té excessivament 'ocults’ als seus directius. Són ells els que realment dominen la comunicació de l'empresa i la discreció excessiva d'aquests CEO, presidents o fundadors, abans que una estratègia o una raó meditada, es deu a una qüestió de bloqueig, o al fet que els han ficat certa por a intervenir en públic”. Peñalver explica que en aquesta primera estratègia “es ven el nom de l'organització i qui apareix en públic necessita el permís d'aquesta. Si posem com a exemple algun país, podríem dir que Suïssa té molt bona imatge de marca, però molt poca gent podria dir el nom del seu president. En aquest cas, el que es ven és el país”.


Un altre pla és el de les companyies que giren al voltant de la marca d'una persona. Peñalver aclareix que “es tracta de líders molt mediàtics, amb una personalitat arrasadora. aquí, més que d'una estratègia, es tracta de la personalitat d'aquests individus. al Banesto de Mario Conde tot girava al voltant seu. Si ens anem a altres exemples, a Veneçuela es parla molt de Chávez i menys del país. I hi ha partits polítics, com UPyD, que giren entorn de la seva líder, Rosa Díez“.


El soci director de Isavia identifica també un model mixt: el qual es basa en una companyia molt valorada i un fundador o president amb un segell personal esplèndid. “És el cas de Steve Jobs alApple. I podria dir-se que és el cas de Emilio Botín al Santander“.


Qüestió de mínims


Santiago Álvarez de Mon adverteix que no es pot ser un primer executiu sense assumir que s'ha de representar la marca: “Hi ha d'haver uns mínims per això. Va en el sou i és la seva responsabilitat. La discreció ha de ser practicada amb moderació perquè no sigui secretisme”.


Per la seva banda Vivian Acosta afirma que “quan un no crea una marca, els altres la creen per ell. Si deixes que altres falquin aquesta marca, el que resulta pot ser negatiu”.





per Guillem Recolons, soci de Soymimarca, la no presència “provoca una deshumanització de l'empresa. Si no hi ha una persona al capdavant és més freda. En gestió de crisi, no hi ha ningú que assumeixi la responsabilitat, i es tendeix a carregar contra la marca. Davant la inaccessibilitat, a més, es dóna una manca de diàleg, i no hi ha qui doni la cara. El primer ambaixador de la marca és el CEO. Si la seva imatge és opaca tota la companyia traspua opacitat“. Andrés Pérez coincideix que “aquesta opacitat genera desconfinza. Si ets invisible es pot arribar a pensar que tens alguna cosa a amagar”.


El soci de Soymimarca afegeix que “a llarg termini a Espanya anem a importar el tipus d'actituds dels líders que utilitzen la comunicació persona a persona“, atenent a com perceben els altres el missatge i com ho transmeten a la seva xarxa de persones de confiança. És el cas de barack Obama i les accions al voltant de la seva persona, que van convertir la seva marca personal en tot un símbol i icona adorat per les grans masses socials.


líders mediàtics


En plena crisi de la indústria de l'automòbil a Detroit, en la dècada de 1980, el president de Chrysler,llegeix Iacoca, es va fer famós a posar la seva imatge i la seva personalitat al servei de la companyia, convertint en mundialment coneguda la frase “si troba un cotxe millor, comprar-”.Quinze anys després, Chrysler va utilitzar el seu potencial mediàtic per a una nova campanya d'ofertes.


El Iacocca espanyol va ser Manuel Luque, director general de Campament, que com a líder mediàtic va posar de moda el lema dels automòbils aplicat als detergents. Fins i tot els que mai ho han vist coneixen l'anunci de Colom i la seva “busqui, comparar, i si troba alguna cosa millor… comprar”.


De la mateixa manera que una discreció exagerada pot ser negativa, aquells líders que decideixen ser mediàtics poden caure en l'excés. Hi ha qui pensa que els líders més eficaços semblen ser aquells que “fill” seva pròpia empresa i que encarnen la imatge de la seva companyia, sobretot quan es tracta de transmetre valors i emocions. Andrés Pérez, consultor en posicionament personal, cita els exemples exageradament mediàtics de Donald Trump o Richard Branson.


Pérez recorda que “el lideratge es basa en algú amb objectius clars, que ha de tenir definits els objectius de la seva gent. Branson sap el que vol, el que volen les persones, i ho comunica perfectament”.


La decisió de ser un directiu mediàtic es pot deure a una visió patrimonialista del tipus “l'empresa sóc jo”; o també al model “la companyia és el meu trampolí”, una cosa pròpia d'aquells directius que utilitzen la plataforma mediàtica per posar-se a tir dels caçatalents. A més, la gran personalitat emblemàtica de certs caps, com pot ser el cas de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO d'Apple,, pot arribar a convertir-se en un inconvenient, perquè una figura gegant com la d'aquests líders pot provocar un eclipsi de talent en l'organització, que en ocasions queda atrofiada i resulta incapaç de respondre adequadament quan aquests dirigents se'n van de la companyia (Welch) o moren (llocs de treball).


Aquest lideratge implica que aquells que l'exerceixen passin molts anys com a CEO, influint en el disseny i l'estratègia de les firmes. La seva forma de gestionar queda institucionalitzada i resulta gairebé impossible trobar nous líders que els reemplacin.

La filosofia de convertir la recerca de gangues en actitud intel·ligent s'estén entre els consumidors – Les marques blanques i el consum de baix cost arriben al sector serveis

yo-no-soy-tonto

Reproduzco el artículo “Yo no soy tonto” de Lluís Pellicer aparecido en El País el 11 de noviembre de 2008

La ganga de tota la vida feta negoci. vols baix cost, roba de baix cost, Advocats de baix cost… Fins i tot massatges! Tota una indústria abocada al concepte baix cost es consolida a Espanya. El preu dels productes diferència a aquestes empreses, que segueixen creixent al voltant d'un públic que cada vegada busca més el ganga.

Ho fan dos de cada tres consumidors, que compren marques blanques, acudeixen a supermercats de superdescompte i són assidus a les rebaixes. Ciutadans que els estudis de mercat denominen baix cost i que, però, cada dia gasten la gens menyspreable quantitat de 36 milions d'euros.

El lema d'un anunci, Jo no sóc tonto, venia a definir un nou tipus de client: el que sap valorar la qualitat, però també és capaç de comparar i quedar-se amb el més barat. Les aerolínies van posar de moda a Europa el concepte baix cost amb una estructura de costos que queda en dificultats cada vegada que s'encareix el combustible. Ryanair, Easy Jet i Vueling són només tres de les més conegudes. L'èxit d'aquestes línies va obligar a companyies de bandera com Iberia a llançar la seva pròpia aerolínia barata.

El mateix ha passat en molts altres sectors, des de les compres quotidianes fins a la telefonia mòbil, passant per la moda. Algunes empreses porten anys dedicades a aquest segment, però han fet arrels després que la classe mitjana les hagi fet seves. La crisi de moment les enforteix. A més de permetre quadrar alguns pressupostos familiars, deixen encara espai per a l'oci.

A l'empresària Bettina Gölzenberger se li va ocórrer obrir una empresa de serveis legals a Barcelona a preu assequible quan estava en un establiment massatges a 1.000. “La imatge dels advocats sol ser de difícil accés, fins a alguna cosa rància. Jo volia fer el contrari: un local funcional, on es pot acudir sense cita prèvia i amb preus molt transparents”, assegura. I va posar en marxa LOMASLEGAL, amb una tarifa de 30 euros per consulta mínima.

Però ni tan sols aquest nínxol de mercat està exempt de competència. legitimitat, per exemple, ofereix els seus serveis per 88 euros a l'any gràcies a una estructura de costos basada en l'economia d'escala: té 250.000 clients directes i altres 8 milions a través d'acords amb empreses. “Ens vam adonar que només el 20% dels ciutadans acudien a un advocat, i en la majoria d'ocasions, per qüestions greus”, explica el seu director general adjunt, Juan Pardo.

El triomf de les baix cost té a veure, precisament, amb la popularització de serveis i béns de consum que abans no estaven a l'abast de tothom. Antonio López, catedràtic de Sociologia de la UNED, explica que l'eclosió d'aquestes firmes va coincidir amb l'existència d'una “demanda embutxacat de clients que no es podia satisfer per la llera tradicional”. Un informe de la consultora TSN xifra el volum d'aquests consumidors en el 22% del total. Un grup que concentra el 18% de la despesa en productes de gran consum, els primers que van tenir les seves etiquetes baix cost sota el paraigua de les marques de distribuïdor o blanques. Una tercera part d'aquests ciutadans, a més, acudeixen a superdescomptes com Mercadona, dia o Lidl.

Segons l'informe, aquests consumidors compren habitualment marques blanques i fan servir xecs descompte. La crisi no fa sinó potenciar aquesta conducta. La butxaca s'ajusta, i durant els nou primers mesos de l'any les compres de productes de gran consum van caure un 2,5% a cada llar respecte al mateix període de 2007, segons TSN i l'Associació Espanyola de Fabricants i Distribuïdors. Les marques blanques van guanyar quota de mercat, i va créixer el nombre de persones que diuen guiar-se primer pel preu i que busquen productes en oferta. Fins i tot El Corte Inglés ha llançat aliat, la seva marca de baix cost.

Les aerolínies i el gran consum són l'origen del fenomen baix cost. “Tot comença als Estats Units, en la dècada dels seixanta. Amb la liberalització aèria sorgeixen companyies que es diferencien per preu. El fenomen es barreja llavors amb el de la distribució d'aliments”, explica el professor de Esade Josep-Francesc Valls.

El auge arriba a Europa en la dècada dels noranta, i al costat de les aerolínies sorgeixen altres primeres empreses de serveis. Però aquestes irrompen amb una força abassegadora al segle XXI. “La classe mitjana s'endeuta, incrementa el seu nivell de vida i gasta molt per sobre del que ho feia abans. Aquí entra una massa molt importants de consumidors amb poder adquisitiu real”, afirma Félix Costa, professor del Institut d'Empresa.

I unes empreses arrosseguen a altres. El major exemple és la multinacional sueca ikea, que ofereix mobles més assequibles eliminant els costos del muntatge i el trasllat. I immediatament, efecte imant: sorgeixen empreses del sector amb preus molt competitius amb un model similar.

Amb molt de soroll publicitari, aquestes empreses segueixen obrint-se camí. Són desenes les activitats que tenen les seves empreses de baix cost. Aquesta etiqueta ha fet fortuna en el sector hoteler, amb establiments que s'ubiquen en les àrees metropolitanes de les grans ciutats. El sector calcula que a 2010 hi haurà entre 40.000 i 50.000 habitacions barates de dos i tres estrelles, quan en 2006 tot just havia 8.000 a tot Espanya. En aquest mercat hi ha firmes que es dediquen només a aquest segment, com Sidorme, però les grans també s'han hagut de posicionar aquí. Una de les primeres a fer-ho va ser Accor, que segueix expandint-se amb les seves marques ibis, passos i fórmula 1.

El baix cost fa temps estenent ja a tots els racons: la informàtica (mitjana Markt), la telefonia mòbil (Yoigo, MÁSmovil), les assegurances (Direct Seguros)… Fins i tot a la indústria de l'automòbil, en la qual Índia i la Xina estan portant la iniciativa. El conglomerat indi Tata Motors ha llançat el Tata Nano, un cotxe per a quatre persones que costa poc més de 1.500 euros. Tot i haver realitzat una campanya publicitària agressiva i amb picades d'ullet a la població immigrant, un portaveu de la patronal espanyola del sector, Anfac, assenyala que el vehicle encara no ha arribat a Europa. I quan ho faci, probablement serà més car, ja que s'haurà adaptat a la normativa de seguretat i medi ambient. “Són cotxes destinats a abastir aquests mercats, amb necessitats de motorització”, sosté la patronal.

així i, un estudi de la consultora Roland Berger assenyala que la demanda d'aquests cotxes creixerà molt més que la resta. El 2012 es requeriran almenys 18 milions d'unitats, i no només en els països emergents. Prova d'això és que Renault va usar la seva filial romanesa dacia per llançar un model barat que primer anava a vendre només en països en desenvolupament i que després es va comercialitzar a Europa sota el lema El cotxe dels 5.000 euros. Els preus dels cotxes que anuncia la seva web, no obstant això, avui superen els 7.000 euros.

Internet ha estat, sens dubte, el factor clau per a l'enlairament d'aquests negocis, ja que els ha permès reduir costos i dirigir-se directament a un públic segmentat. “Ha estat fonamental. Tremendo. No només per al negoci. Ens permet bussejar, obtenir tot tipus d'informació… trobar alternatives”, afirma Félix Costa. La Xarxa ha permès que el concepte baix cost hagi arribat també al sector financer. Banesto, per exemple, va apostar pel model de banca directa de baix cost amb iBanesto, que avui ocupa el segon lloc entre els bancs per Internet, després ING.

La moda també s'ha apuntat al fenomen. Fins i tot alguns carrers de les grans ciutats es caracteritzen per concentrar H&M i les marques de Inditex, Primark o esperit. Tenen nom propi, tigre de masses (de la combinació massa i prestigi). “Uns consumidors busquen el més barat, de manera que llavors el producte és en realitat una mercaderia. Però de vegades es busca disseny i prestigi, però igualment assequibles, com les robes de Zara, per exemple”, afirma Costa. El termini mesurat és un baix cost amb un plantejament emocional, pel que no és estrany que H&M hagi recorregut a les dives Madonna o Kylie Minogue per aconseguir més notorietat.

És el baix cost sinònim de baixa qualitat? “per res”, diu rotund Rubén Sánchez, portaveu de l'organització de consumidors Facua. “En principi no hi ha cap problema. No més que el que pot donar una altra societat tradicional. N'hi ha si obliguen a contractar productes accessoris fora del preu ofert, com fan algunes aerolínies. Però la majoria d'empreses venen més barat perquè els preus mitjans del sector encara donen marge per guanyar”, explica Sánchez.

no obstant això, algunes empreses refusen anunciar-se com baix cost. Ho explica l'advocada Bettina Gölzenberger, fundadora de LOMASLEGAL. “Ens vam donar a conèixer com baix cost, però hem abandonat aquesta etiqueta perquè sembla que en serveis com l'advocacia s'està rebaixant la qualitat. No és així, i de fet no vull deixar d'incidir en que som més econòmics”, sosté. “som baix cost però alt qualitat [alta qualitat]”, redunda Juan Pardo, però la legalitat.

Tal com avança la crisi, ningú s'arrisca a dir que el sector està fora de perill. algunes aerolínies, per exemple, han sortit malparades de les pujades dels combustibles i altres han hagut de reduir la qualitat del seu servei. En tot cas, tots els consultats coincideixen que patiran menys que la resta. Antonio López, unitat sud, recorda que els restaurants de menjar ràpid han incrementat la seva facturació. “El públic objectiu és diferent. Es tracta d'un capitalisme de consum popular, que ha pogut ampliar el seu horitzó de despesa amb preus més assequibles”, assegura. I capritxos, necessitats i desitjos fets necessitats potser passen, més encara en temps de crisi, per les empreses de baix cost.

Canvi de mentalitat

L'auge del baix cost té a veure molt amb la popularització del consum. Però això no vol dir que el comprador sigui més passiu i l'adquireixi tot. No, aquest moviment està facilitant que sorgeixi un consumidor més intel·ligent,

que abans de comprar fa servir tota la informació que té al seu abast, inclòs Internet, que ha afavorit la transparència. I, per això, coneix totes les alternatives que estan seu abast.

“Hi haurà més recerca de la ganga, sens dubte, però també s'exigirà un bon servei. S'anirà a com a raonable”, assegura Antonio López, catedràtic de la Uned. I té un ànim crític. És a dir, sap que en alguns casos (el més clar, el de les aerolínies) el que s'abarateix és el cost d'accés. Però també és conscient que tot el que és accessori ha de pagar-lo.

L'extensió del baix cost té a veure molt amb un canvi de mentalitat de la classe mitjana. I sobretot de les seves preferències. “La classe mitjana deixa de comportar-se com un nou ric en consumir, i en comptes de parlar del car que li ha costat una mica, prefereix presumir del barat que li costen les coses”, afegeix Félix Costa, professor de l'Institut d'Empresa i president del Centre Virtual d'Assessorament Empresarial.

López coincideix amb ell. “Quan em vaig casar fa 15 anys, el més important d'un habitatge per a la família era el menjador, al qual es dedicava la major part dels diners. Avui ja no és aquest espai de luxe. És un lloc funcional. I Ikea ho va veure clarament. El representatiu d'una família ja no és el menjador, ¡És el televisor de plasma i el cotxe! Han canviat els marcadors socials”, explica.

Però el comportament del consumidor no és sempre predictible. “Hi ha una altra dimensió del superflu”, diu López. “El consumidor barreja les dues coses, el barat amb el car. De tant en tant es permet petites indulgències i se salta aquesta fidelitat”, sosté Costa. Coincideix amb Costa el professor d'Esade Josep-Francesc Valls. “Un turista pot contractar un vol barat i després anar-se'n a un lloc molt més car o anar de compres”, ho deixa clar. És a dir, li permeten racionalitzar el seu pressupost i dedicar més diners en allò que gaudeix més.