¿Cuál es el impacto positivo que quieres dejar en la sociedad? ¿Lo tienes? Se llama propósito

¿Por qué te levantas todas las mañanas, más allá del dinero o la felicidad? ¿Está en tus manos mejorar el mundo, o una pequeña parte del mismo? ¿Por qué o por quiénes estás dispuesto a luchar? ¿Qué es lo que hace que a veces no recuerdes la hora de comer? y añado ¿Cuál es el impacto positivo que quieres dejar en la sociedad?

Demos la bienvenida al Propósito, al purpose, a la visión, a la búsqueda de sentido.

Hace un tiempo publiqué en este blog el post La persona como ser irrepetible, una reseña del magnífico libro del psicólogo Viktor Frankl “El hombre en busca de sentido” y sus observaciones sobre el propósito durante su cautiverio en diversos campos de concentración nazis durante la 2ª Guerra Mundial. Una conclusión de sus estudios es que las personas con un propósito superior, con algo que les estuviera esperando más allá de las alambradas, sobrevivían mejor que las demás.

En el ámbito de las organizaciones, como comentaba Iván Díaz, experto en branding y fundador de Branzai, “La realidad, es que toda aquella compañía que disponga de elementos de foco, es decir de proposiciones que ayuden a caminar en un mismo sentido, crece por encima de la media. Es más, toda compañía que tenga definido un Brand Purpose, es altamente probable que tenga una mayor cultura de marca, y eso por sí mismo ya te hace estar por encima de la media.”

El filósofo transcendentalista Ralph Waldo Emerson (1803-1882) dijo “El próposito de la vida no es ser feliz. Es ser útil, ser honorable, ser compasivo, hacer que marque la diferencia que hayas vivido y vivido bien “. Estoy de acuerdo, la felicidad puede ser una consecuencia de tu propósito y la manera como lo llevas a cabo, no un fin en sí misma.

Ayudar a dibujar futuros“. Ese es mi propósito. Tardé años en descubrirlo, y lo hice sencillamente analizando el impacto positivo de lo que hacía en mi trabajo como personal brander.

De acuerdo, y ¿cómo se aplica esto en una organización?, ¿quién es el reponsable?

Te recomiendo la lectura de un fantástico artículo de Harvard Business Review titulado Creating a Purpose-Driven Organization, de Robert E. Queen y Anjan V. Zhakor, dos profesores y consultores. Es un artículo largo pero lleno de ejemplos, fruto de sus investigaciones y experiencia en consultoría.

Es extraordinaria la fuerza movilizadora de un buen propósito. Pero también desmoviliza su ausencia o un propósito que no sea auténtico. En el artículo se habla de una empresa que en plena crisis de 2008 triplicó sus ingresos en los años siguientes, fidelizó mejor a sus profesionales y mucho más. Por tanto, no es únicamente una mejora de aspectos intangibles.

Lo sé, pensarás que es mucho más fácil redactar el propósito de una organización sin ánimo de lucro (ONG, administraciones, escuela pública, hospitales públicos…). No es así. Hasta una empresa funeraria puede generar un impacto positivo en la sociedad, humanizando el trato con los familiares, facilitando los trámites… Lo mismo con una empresa de material bélico ¿acaso los cascos azules de las O.N.U. no actúan como fuerza pacificadora? No sirven las excusas. Toda organización (no criminal) crea un impacto positivo en la sociedad. Hay que investigar cuál es. Y lo más importante, compartirlo.

No puedo estar más de acuerdo con la frase de Simon Sinek, experto en liderazgo: “Los clientes nunca sentirán nada por una empresa hasta que su gente lo sienta primero”.

En cualquier caso, y volviendo a recomendar la lectura del artículo, resumo sus 8 claves para crear una organización con propósito superior:

  1. Visualizar una fuerza laboral inspirada.
  2. Descubrir el propósito.
  3. Reconocer la necesidad de autenticidad.
  4. Convertir el mensaje auténtico en un mensaje constante.
  5. Estimular el aprendizaje individual.
  6. Convertir a los mandos intermedios en líderes impulsados ​​por objetivos.
  7. Conectar a las personas con el propósito.
  8. “Liberar” a los agentes del cambio

Conectar a la gente con su propósito

Quinn y Thakor concluyen que “aunque un propósito no garantiza beneficios económicos, hemos visto resultados impresionantes en muchas organizaciones. Y otra investigación -particularmente el estudio de Gartenberg, que incluyó a 500.000 personas en 429 empresas e involucró 917 observaciones anuales entre 2006 y 2011- sugiere un impacto positivo tanto en el rendimiento financiero operativo (rendimiento de los activos) como en las medidas de rendimiento prospectivas cuando el propósito se comunica con claridad.

Así el propósito no es solo un ideal elevado; tiene implicaciones prácticas para la salud financiera y la competitividad de su empresa. Las personas que encuentran sentido en su trabajo no acumulan su energía y dedicación:. Las liberan, desafiando las suposiciones económicas convencionales sobre el interés propio. Crecen en lugar de estancarse. Hacen más, y lo hacen mejor.”

¿Sigues pensando que el propósito obedece a una retórica vacía y simplista? Si has desterrado la idea, tienes una misión como líder de tu organización: conectar a la gente con su propósito. 

 

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Executive Branding: de ejecutivos a changemakers

Es interesante la expresión “changemakers que utilizan los autores del libro “Social Selling”, Tim Hughes y Matt Reynolds (Kogan Page, 2016). Podríamos traducirla literalmente como “hacedores del cambio”, aunque la expresión más aceptada es “agentes del cambio”.

Sin ninguna duda, los impulsores del negocio en las organizaciones son los vendedores (comerciales, account managers…) junto a los ejecutivos que toman las grandes decisiones. Pero con la cuarta revolución ha emergido una figura nueva:  los Changemakers o agentes del cambio.

Mi colega Eva Collado define a estos changemakers como líderes informales de las organizaciones, conectados, formados, informados, y que acaban tomando decisiones clave que anteriormente tomaban los grandes directivos (Hughes los llama C-Suites). Raquel Roca preferiría llamarlos Knowmads, esos nómadas del conocimiento que muchos creen que son siempre agentes libres, pero que realmente también los encontramos en empresas trabajando por cuenta ajena.

De ejecutivos a changemakers

Los ejecutivos de las organizaciones ya no tienen únicamente como misión tomar las grandes decisiones, gestionar equipos o clientes. Su máxima prioridad, en la economía conectada, es actuar como changemakers, como agentes del cambio. Pero, ¿por qué?

Porque ayer no existe, aunque la marca que ha dejado nos puede afectar al mañana. Y la decisión, el proceso de cambio, hay que tomarla hoy. Este galimatías temporal puede ser la clave que justifica que estos nuevos ejecutivos ejerzan como agentes del cambio en un entorno difícil. Vivimos en aguas movedizas, donde éxitos pasados no solo no garantizan éxitos futuros sino que los niegan.

Este barrizal, formado por átomos y bits (lo real y lo digital) requiere modificar la forma de pensar de los ejecutivos para adaptarse a situaciones imprevistas, no tratadas todavía en casos de estudio de escuelas de negocio. Si antes pensábamos que el fracaso es la antesala del éxito, ahora deberíamos entender que el cambio es la palanca de la supervivencia y del crecimiento.

Se nos llena la boca de transformación digital, pero esa no es la espoleta del cambio

La expresión transformación digital se está gastando por exceso de uso y por uso indebido. Estoy trabajando con un directivo de una organización del área de telecomunicaciones. Hablando con él, trabajando su modelo de negocio, me doy cuenta de algo importante:

 Primero se requiere trabajar en la transformación de personas y el cambio cultural de la organización, y de ahí a la transformación digital

Y ahí es donde veo el verdadero sentido del cambio. La personas, primero. La cultura organizativa, después. Y la transformación digital, al final, como una de las líneas del cambio.

El error que cometen muchos ejecutivos en organizaciones es tratar de implantar la transformación digital sin antes haber trabajado a fondo en un cambio de personas y cultura empresarial. Comenzar la casa por el tejado. A menudo nos dejamos llevar por palabras más que por conceptos y planes de acción.

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No todos están listos para el cambio. Fuente: Shutterstock.com

Executive branding para changemakers

El executive branding es un proceso de personal branding pensado para agentes del cambio, para profesionales que deben decidir y gestionar la transformación.

Algunas escuelas de negocio ya lo han incluido en sus planes formativos. Pero en mi modesta opinión y basado en mi experiencia, un proceso de executive branding está más cerca de la consultoría que de la formación. No podemos considerar a un individuo que debe tomar decisiones críticas como si se tratara de un colectivo.

El branding para agentes del cambio es un proceso muy introspectivo, en que los valores personales juegan un papel relevante, y donde la empatía se convierte en la palanca de la transformación de personas y equipos. Las organizaciones son sus personas. Y quienes las dirigen deberían imprimir su ADN y enriquecer así unos valores corporativos excesivamente poco diferenciados.

El executive branding no pretende únicamente empoderar a ejecutivos para desarrollar su marca personal o formarlos en competencias digitales. Debería ser más ambicioso y ordenado, con la idea de gestionar un cambio permanente en personas, cultura, organización y desarrollo de negocio. Solo así se puede llegar a la transformación digital, un concepto al que le quedan 15 o 20 años de existencia hasta que millennials y centennials lleguen a ocupar puestos de responsabilidad.

El proceso y los artífices

Por no extenderme -y por proteger un poco el método- no desglosaré el proceso de executive branding, pero sí los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Dado que para mí se trata de consultoría, es un bis a bis. Pero no de un consultor a un “cliente”, sino de un equipo a un cliente.

  1. La parte introspectiva requiere, a mi modo de verlo, a una persona formada en psicología. Últimamente se ha focalizado mucho el autoconocimiento en el coaching, pero me niego a creer que cuatro o cinco años de formación en psicología se pueden comparar a seis meses o un año de coaching. Si además de psicología hay formación en coaching, mejor, pero no es indispensable.
  2. La parte estratégica requiere dos elementos clave: por un lado a alguien con mentalidad y experiencia en estrategia, y también a alguien con experiencia directiva y de transformación cultural.
  3. Finalmente, la parte de comunicación requiere a alguien con competencias y experiencia en esta área. Alguien que pueda no solo desarrollar sino acompañar en un plan de acción que ponga la propuesta de valor y de cambio al servicio de la organización y sus principales stakeholders.

En resumen, diría que para forjar a un changemaker se necesitan changemakers. Que tengas una semana inspiradora.

 

Dedicado a Christian Fernández, un verdadero changemaker. Y a mis buenos amigos psicólogos y personal branders Helena Casas, Fran Segarra, y Elena Arnaiz.

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