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¿Qué tipo de pensador eres?

Los que me conocéis sabéis que mis post son originales. Pocas veces “curo” contenidos y menos aún los replico. Pero este artículo me ha llegado al alma y me parecería una lástima que no pudiera llegar a todos por una cuestión lingüística. Así que, sin más, me he lanzado a traducirlo –a mi manera- para que podáis disfrutarlo como yo lo hice.

Aunque no soy muy amigo de los estereotipos, los autores de este artículo publicado en Harvard Business Review, Mark Bonchek y Elisa Steele, han dado en el clavo en un aspecto que vengo sospechando hace tiempo: nos valoran, evalúan y clasifican en función de nuestras competencias ejecutivas (en lo que sabemos hacer) pero no en la forma en como pensamos. Ahí os lo dejo. Un saludo.

¿Qué tipo de pensador eres?

Todos aspiramos a trabajar mejor juntos. La tecnología nos está facilitando esa labor. Pero las herramientas digitales son sólo una parte de la respuesta. Son las personas quienes en definitiva marcan la diferencia.

El problema es que las tecnologías de colaboración están evolucionando más rápido que nuestra capacidad como personas en aprender a usarlas. ¿Qué se puede hacer para cerrar esa brecha? Hace un año nos propusimos encontrar la respuesta, basándonos en la experiencia colectiva de diversas comunidades colaborativas y organizaciones de aprendizaje. Esto es lo que encontramos:

En la mayoría de las organizaciones hay un conjunto estándar de herramientas que utilizamos para formar, dirigir y gestionar equipos. Incluyen pruebas de personalidad, perfiles de competencias y funciones del equipo. Cuando se pone un equipo en conjunto, se tiene en cuenta las personalidades de sus integrantes: ¿son introvertidos o extrovertidos?, ¿asumen riesgos o los evitan?, ¿son analíticos o intuitivos?

Si se tiene en cuenta sus habilidades: ¿Cuál es su área específica de talento, experiencia o conocimientos? Y se tiene en cuenta su papel potencial en el equipo: ¿Cuál será su contribución al propósito del equipo?

Normalmente pensamos en papeles ejecutivos, como líder del equipo, jefe de proyecto, o investigador. Cuando necesitamos una decisión, acudimos al líder del equipo. Cuando queremos conocer el status de un proyecto vamos a buscar al director del proyecto. Si necesitamos conocer los resultados de un estudio, acudimos al responsable de investigación.

Pero en el mercado actual, las empresas más inteligentes no son las que necesariamente producen más que la competencia; son las que piensan mejor que su competencia. Y si bien hay un montón de herramientas que nos ayudan a entender rápidamente lo que nuestros compañeros de equipo hacen, es más difícil saber cómo piensan. La investigación muestra que en última instancia, es más relevante conocer cómo piensan los equipos para determinar su rendimiento.

Por tanto proponemos que de la misma manera que los equipos actuales tienen miembros con roles ejecutivos asignados, también debería haber miembros con roles de pensamiento. Al saber cómo piensan los miembros del equipo y la organización se puede canalizar mejor la energía, el compromiso, la creatividad y la productividad.

Un aspecto de la colaboración trata de conseguir que las personas estén alineadas en lo que hacen. Pero en una dimensión distinta se trata de conseguir personas alineadas en función de cómo piensan.

Así ¿cómo se debemos evaluar a un equipo en función su forma de pensar? Hay marcos de cómo uno piensa o cómo influye en cada uno de los miembros de un equipo. Pero no encontramos ningún modo simple de evaluación que indique cómo las personas se conectan, se comunican y colaboran en base a su forma de pensar. Así que después de una fase amplia de co-creación y métodos de prueba y error, hemos desarrollado un método en tres pasos que ofrece resultados prácticos y significativos.

Foco. El primer paso es identificar el foco de su pensamiento en un contexto o lugar en particular. ¿Tiendes a poner más atención a las ideas, procesos, acción, o relaciones? Por ejemplo, al arrancar el día, ¿tiendes a pensar en los problemas que necesitas resolver, los planes que necesitas poner en marcha, las acciones que debes implementar, o las personas a las que necesitas ver?

Una cosa no excluye la otra. Se trata de donde nuestro foco recae de forma natural. Otro ejemplo: cuando queremos leer un libro o ver una película, ¿nos decantamos naturalmente hacia la acción, el romance, el drama, o el misterio?

Orientación. El siguiente paso es darse cuenta de si nuestra orientación en ese entorno bascula hacia lo macro o lo micro, hacia el panorama general o hacia los detalles. Una buena manera de identificar esta orientación es pensar en lo que nos molesta en las reuniones. ¿Es más probable que nos moleste ser arrastrados hacia lo más concreto o hacia aspectos demasiado generales y poco específicos?

Estas dimensiones son complementarias a la personalidad, las habilidades y los roles tradicionales. Algunos directores de proyecto están más inclinados a centrarse en el proceso y otros en las personas. Y algunos están más orientados hacia la visión general del bosque y otros hacia los árboles.

El tercer paso es combinar estas dos dimensiones y ver el estilo de pensamiento en el trabajo en cualquier contexto o lugar que hayamos elegido.

que tipo de pensador eres

Por ejemplo, en el cuadro grande (bosque) o la orientación macro:

  • Explorador es el pensador centrado en la generación de ideas creativas.
  • Planificador es el pensador que focaliza sobre el diseño de sistemas eficaces.
  • Canalizador es el pensador que trata de movilizar a las personas a la acción.
  • Conector es el pensador centrado en la construcción y el fortalecimiento de las relaciones.

Al otro lado de la orientación micro (árbol) o detalle:

  • Experto es el pensador que trata de lograr la objetividad y el conocimiento.
  • Optimizador es el pensador que intenta mejorar la productividad y la eficiencia.
  • Productor es el pensador que busca lograr la terminación de proyectos y su impulso.
  • Coach es el pensador que quiere empoderar a las personas y su potencial.

Cuando sepamos cuál es nuestra forma de pensar ya sabremos lo que nos mueve de forma natural, sabremos por qué algunos problemas son un desafío y otros nos aburren, y sabremos lo que podemos hacer para mejorar en las áreas que son importantes para alcanzar nuestras metas.

Una vez que sepamos cómo pensamos, será de gran ayuda compartirlo con los demás, y conseguir que los otros los compartan con nosotros. De esta manera, nuestra forma de pensar se convertirá en una herramienta útil – una especie de moneda social – para el equipo. Si tratamos de organizar un equipo para trabajar en un nuevo proyecto, ¿no sería positivo conocer de antemano quién está movilizado por discusiones más generales (bosque) y quién las puede considerar frustrantes? ¿A quién le gusta trabajar en los detalles de la ejecución? ¿Y quién se motiva y pone en marcha con la gestión de la dinámica del equipo?

Como caso real, una empresa tenía todo su equipo de liderazgo identificado en sus roles como managers y líderes. Analizando un mapa de calor de los resultados, se dieron cuenta de que tenían un montón de Exploradores y una gran cantidad de Canalizadores y Productores, pero pocos Planificadores y Optimizadores. El equipo era genial para llegar a grandes ideas y movilizar a la acción, pero débil en la elaboración de datos y hacer que las cosas funcionen de manera eficiente.

Con esta nueva información en la mano, empezaron a dar entrada a aquellos cuyo pensamiento focalizaba más en los detalles. También cambiaron las estrategias de cultura y reclutamiento para crear un estilo de pensamiento más equilibrado y diverso.

Como caso individual, una líder siempre había operado en entornos orientados a la creatividad como consultoría y marketing. Pero al identificar su estilo de pensamiento, se dio cuenta de que estaba más motivada por las relaciones que por las ideas. Su orientación era más hacia Conectora que hacia Exploradora. Ella utilizaba ideas para fomentar las relaciones, en lugar de relaciones de fomentar ideas. Esta idea la llevó a cambiar el enfoque de su trabajo hacia la gestión de cuentas y desarrollo de negocios, lo que la condujo a niveles mucho más altos de rendimiento y compromiso.

El entorno de los negocios está cambiando rápidamente, y eso nos obliga a encontrar nuevas y mejores formas de conectar y comunicarnos. Todos aspiramos a trabajar mejor en equipo; el reto es en realidad hacer que suceda. Entender el modelo colaborativo desde la óptica del pensamiento en lugar de la óptica tradicional de la acción es un paso hacia delante de gran alcance.

Autores:

Mark Bonchek @MarkBonchek es fundador y CEO de SHIFT Thinking, ayuda a líderes y organizaciones a actualizar su forma de pensar en la era digital.

Elisa Steele @elisasteele es CEO y presidenta de Jive, empresa focalizada en comunicación y soluciones colaborativas para los negocios.

Publicado en Harvard Business Review bajo el título “What kind of thinker are you” el 23 noviembre 2015.

Traducido y curado por Guillem Recolons, diciembre 2015.

Imagen superior: Freepik

Acerca de mí Guillem Recolons

Convencido de que todo deja marca, ayudo a empresas a conectar mejor con sus stakeholders a través de programas de personal branding (gestión de marca personal) y employee advocacy (programas de embajadores internos de marca).

Socio de Integra Personal Branding y de Soymimarca, también colaboro con Ponte en Valor, Brandergizers,, MoreThanLaw, Noema Consulting, AdQualis y Quifer Consultores.

Como docente, participo en el Posgrado en Social Media de UPF y el de la UVIC, en diversos programas en ISDI, ponente en el EMBA de IESE, entre otras. Publicitario colegiado, Master en Marketing. Estudiante del grado de Humanidades.

Mi ADN publicitario viene de 20 años en agencias: Tiempo/BBDO, J.W.T., Bassat Ogilvy, Saatchi & Saatchi, Altraforma y TVLowCost entre otras.

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6 comentarios
  1. Arancha Pascual
    Arancha Pascual Dice:

    Aunque solo se haya limitado a traducirlo, le agradezco de corazón que haya compartido este artículo, de un gran valor para las personas que trabajamos en entornos personales en organizaciones. Ciertamente, sin tener en cuenta la manera de pensar de las personas, sus “skills” de conocimiento pueden no ser suficientes para el engranaje correcto del equipo. Un cordial saludo,

    A. Pascual

    Responder
  2. Pedro Goni
    Pedro Goni Dice:

    Hola Guillem, estupendo el artículo. Me encanta la clasificación en función de estas dos variables, ahora hace falta hacerla útil. ¿Qué sucede si la hacemos correr en el tiempo? Si medimos nuestro pensamiento en diferentes momentos. Seguramente nuestra posición variará y lo inteligente será elegir a la persona que mejor se pueda adaptar de una categoría a otra.
    Yo siempre recomiendo y procuro, pensar micro, subir a macro, bajar a micro y así continuamente para que nos se nos escapen las posibles variables que intervienen en el problema. También sería muy inteligente el saber determinar en qué fase del foco nos encontramos, ser conscientes de que estamos hablando en cada momento (entre los humanos complicado) para poder aportar lo máximo en cada momento. Esta clasificación nos sirve tanto para clasificar a personas como guía macro para la resolución de problemas.
    Muy interesante, gracias por compartirlo.

    Un saludo y hasta la próxima, por cierto disfruta de estas fiestas. Bon Nadal

    Responder
    • Guillem Recolons
      Guillem Recolons Dice:

      Gracias Pedro, me parece interesante tu aportación sobre nuestra forma de pensar en el transcurso del tiempo, ya que habitualmente se analiza en base estática del “hoy”. Me alegra que el artículo te haya aportado. Un saludo y Bon Nadal!

      Responder
  3. Pablo Adan
    Pablo Adan Dice:

    Gran aporte Guillem, una herramienta muy interesante para buscar el rol personal y profesional en una estrategia de posicionamiento de marca personal en la empresa.

    Dejaremos los Arquetipos de Jung para el storytelling.

    Abrazos,

    Responder

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