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Sres de Nokia ¿Ahora puedo utilizar el eslógan “Connecting People”?

Las marcas vienen y van. Incluso las más grandes sufren mutaciones inverosímiles. Ha sido el caso la división de telefonía móvil de Nokia, recientemente adquirida por el gigante Microsoft.

Es cierto, Nokia, en tema móviles, estaba últimamente de capa caída. Pero debo recordar que hace muy pocos años Nokia fue el rey del mambo de la telefonía móvil. En 2007 el European Brand Institute publicaba la noticia de que Nokia era la marca más valiosa de Europa. Yo, tras probar varias marcas, me acabé enamorando de Nokia hacia 1998. Tuve 4 terminales maravillosos. No tenían rival. Sistema operativo simple, calidad de las llamadas, buenas coberturas, tamaño razonable, teclado claro y, lo más importante, dos elementos icónicos de la marca que ignoro si seguirán con la nueva etapa de Microsoft, pero que son el auténtico capital de marca:

  1. El eslógan: Connecting people. Simple, claro, directo, minimalista. Uno de los mejores de la historia de la publicidad, sin duda. Con  20 años de vigencia (¿cuántas marcas han aguantado tanto tiempo un claim?), no he sido capaz de encontrar a su autor, pero le felicito de corazón. Como dice la gente de Nokia, “connecting people” no es sólo una frase o eslógan, es una misión corporativa, y de ahí su éxito.
  2. La sintonía característica (clic aquí), un identificador natural de la marca que se convirtió en un referente. ¿Lo curioso? Corresponde a los compases 13-16 del solo de guitarra Gran Vals del guitarrista y compositor español Francisco Tárrega, escrito en 1902.  Captura de pantalla 2013-09-04 a la(s) 17.34.43

No quiero entrar en las razones que han llevado a Nokia a desprenderse de su división de telefonía (está claro que la oferta económica de Gates era tentadora), aunque apuesto a que la irrupción de Apple con IOS i posteriormente de Google con Android tienen mucho que ver.

Quizás ahora que Nokia quiere centrar su actividad en las actividades renovables se planteará cambiar el “Connecting People” por un “Long life for our planet”. En ese caso, igual les pido prestado el “Connecting People” para trabajar en personal branding. ¿Crees que me lo dejarían?

Seamos claros, a Apple nunca le ha ido muy bien sin Steve Jobs

La historia se repite. Parece que Apple no levanta cabeza sin Steve Jobs.

Primero fue el osado John Sculley quien en 1985 despidió al fundador de la compañía, Jobs, solo un año después de haber lanzado el Macintosh, el ordenador que revolucionaría el mundo de la informática y del diseño. Las cosas empezaron a tambalearse en Apple, mientras Jobs fundaba Pixar y NeXT Computer.

Con una Apple en declive, Jobs volvió a la compañía 12 años más tarde, en 1997. Hizo crecer la compañía hasta convertirla en el primer valor bursátil del mundo. Su energía innovadora le llevó más allá de la informática, y promovió el lanzamiento de iTunes, el iPod, el innovador iPhone y la 1ª tableta del mercado, iPad.

Luego fue él mismo quien renunció a ser CEO de Apple en 2011 en favor de Tim Cook, debido a lo avanzado de su enfermedad. En octubre de ese mismo año Steve Jobs murió.

Desde la óptica del personal branding, Jobs era un apasionado de la innovación y un trendsetter. El interface de su MacOS fue plagiado por Microsoft con la primera y posteriores versiones de Windows. Pero cada uno de los “inventos” de Apple ha sido plagiado a gran escala por multitud de marcas. Los casos más evidentes son los del iPod, el gran reproductor MP3 que abrió una nueva vía en el mercado de la música.Pero si algún “device” ha sido plagiado ha sido el iPhone. No hay marca que no incluya en su gama alta dispositivos táctiles de gran pantalla e interface gráfico “amigable”.

La desaparición de Jobs ha tenido un primer efecto discutible: Tim Cook decidió repartir dividendos tras el ejercicio de 2011, cosa que nunca había hecho Jobs. Jobs reinvertía, reinvertía, investigaba, creaba, fomentaba nuevas ideas. No es que no le importaran sus accionistas. Él pensaba que suficiente premio tenían con la revalorización regular de sus acciones.

El primer gran lanzamiento de la era Cook, el iPhone 5, ha “pinchado”, no ha tenido la acogida ni el éxito de las versiones anteriores. Por si fuera poco, el iPhone 5 ha cambiado las características del conector, para cabreo mayúsculo de los usuarios de versiones anteriores. Pero quizás lo peor del iPhone 5 es que, por primera vez, no supera a los dispositivos de gama alta de Android, su gran competidor made in Google. Cook no debe olvidar que, a pesar del atractivo de la marca Apple, el consumidor no es tonto, y que a la larga si no hay un beneficio mayor que la imagen de marca los dispositivos de Apple dejarán de ser el objeto del deseo.

¿Será éste el principio del fin? ¿No existe en el mundo un delfín que pueda tomar las riendas de Jobs en Apple? ¿Qué haría ahora Jobs si el cáncer no se lo hubiera llevado?

Si Apple pierde, nos vamos todos a la mierda

Hoy es un gran día para la innovación y la creatividad.

Hoy hemos conocido que Samsung deberá indemnizar a Apple por plagio. Concretamente, estaban en juego las patentes del iPhone. Samsung, con todos mis respetos, no tuvo ningún reparo en copiar con su modelo Galaxy todo lo que había en el iPhone. Por supuesto, también introdujo alguna novedad, sólo faltaría, pero Samsung ahorró millones en investigación.

Hasta aquí la noticia, que no acaba. Samsung apelará (cómo no) y la rueda sigue. Pero ¿Por qué es de suma importancia que Apple haya ganado este primer pulso?

Porque si Apple pierde, nos vamos todos a la mierda. Significaría que los que crean, los que invierten, los que investigan, los que innovan no tienen un lugar en el mundo. Ese lugar pasaría a ser de los que plagian, los que imitan.

Esta mañana he leído un tweet de un tipo que se preguntaba qué gano yo si Apple consigue una indemnización de Samsung. Ese tipo carece de visión sinfónica (gracias Daniel H. Pink), y los árboles no le dejan ver el bosque. Si la justicia no protege a los que invierten en I+D, volveremos a las cavernas.

¿Que si tengo un iPhone? Sí, y mi hija tiene un Galaxy.

Volvamos a mirar este anuncio de la campaña “Think different”. Quizás nos ayude a entender mejor cómo funciona la creatividad. Gracias Steve Jobs, la sentencia de hoy es un gran homenaje a tu trabajo.

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Y… ¿Qué hará Mark Zuckerberg con 11.000 millones más?

La noticia de la salida a bolsa de Facebook generará un valor a la compañía de 88.000 millones de dólares, un récord en una puntocom desde que se valorara a Google por 23.000 millones en 2004.

Está claro que ahora todos podremos poseer un trocito de Facebook, pero esa no es la cuestión. La cuestión es qué hará Zuckerberg con los cerca de 11.000 millones de dólares que le puede reportar esta salida a bolsa. Ser un poco más rico, sí, queda claro. Pero qué hará, qué compañía comprará… ¿se atreverá con Yahoo? ¿Quién será el candidato?.

Recientemente hemos sabido que Apple, el primer valor bursátil del mundo, ha decidido repartir dividendos entre sus accionistas. Con eso ya se nota que Steve Jobs no está, ya que él seguro que hubiera aprovechado los beneficios para comprar otras compañías que hicieran crecer a Apple. ¿Cómo crecerá ahora Apple? Seguramente de forma más lenta.

Es evidente que una salida a bolsa de Facebook obligará a Zuckerberg a crecer de manera sostenida, y eso implica inversiones importantes. Seguramente por eso sale a bolsa, porque ya tiene en mente la compra de alguna empresa clave.

Se admiten apuestas.

La estrategia del CEO ultradiscreto

Os remito el artículo de Tino Fernández  “La estrategia del CEO ultradiscreto” publicado el pasado jueves en Expansión en que he participado junto muchos otros, y que analiza la conveniencia o no de los CEO de dar la cara ante la opinión publica. Hay gustos y opiniones para todo. Y tu ¿Qué piensas?


Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.


En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que “el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche”.


Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.


Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que “hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo”. Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de BankinterJuan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. “Lo importante es el banco, y no yo”, parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.


 Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que “hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa”.


Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.


Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.


Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que “hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos”.


Peñalver añade que “para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos”.


Para cualquier organización resulta conveniente ‘estar presente’


El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es “sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal”. Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que “algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente ‘ocultos’ a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público”. Peñalver explica que en esta primera estrategia “se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país”.


Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que “se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez“.


El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. “Es el caso de Steve Jobs enApple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander“.


Cuestión de mínimos


Santiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: “Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo”.


Por su parte Vivian Acosta afirma que “cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo”.


 


Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia “provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad“. Andrés Pérez coincide en que “esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar”.


El socio de Soymimarca añade que “a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona“, atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.


Líderes mediáticos


En plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler,Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase “si encuentra un coche mejor, cómprelo”.Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.


El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su “busque, compare, y si encuentra algo mejor… Cómprelo”.


De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que “son” su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump Richard Branson.


Pérez recuerda que “el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente”.


La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo “la empresa soy yo”; o también al modelo “la compañía es mi trampolín”, algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).


Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.