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La estrategia del CEO ultradiscreto

Os remito el artículo de Tino Fernández  “La estrategia del CEO ultradiscreto” publicado el pasado jueves en Expansión en que he participado junto muchos otros, y que analiza la conveniencia o no de los CEO de dar la cara ante la opinión publica. Hay gustos y opiniones para todo. Y tu ¿Qué piensas?


Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.


En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que “el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche”.


Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.


Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que “hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo”. Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de BankinterJuan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. “Lo importante es el banco, y no yo”, parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.


 Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que “hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa”.


Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.


Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.


Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que “hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos”.


Peñalver añade que “para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos”.


Para cualquier organización resulta conveniente ‘estar presente’


El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es “sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal”. Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que “algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente ‘ocultos’ a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público”. Peñalver explica que en esta primera estrategia “se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país”.


Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que “se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez“.


El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. “Es el caso de Steve Jobs enApple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander“.


Cuestión de mínimos


Santiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: “Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo”.


Por su parte Vivian Acosta afirma que “cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo”.


 


Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia “provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad“. Andrés Pérez coincide en que “esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar”.


El socio de Soymimarca añade que “a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona“, atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.


Líderes mediáticos


En plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler,Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase “si encuentra un coche mejor, cómprelo”.Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.


El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su “busque, compare, y si encuentra algo mejor… Cómprelo”.


De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que “son” su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump Richard Branson.


Pérez recuerda que “el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente”.


La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo “la empresa soy yo”; o también al modelo “la compañía es mi trampolín”, algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).


Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.

La filosofía de convertir la búsqueda de chollos en actitud inteligente se extiende entre los consumidores – Las marcas blancas y el consumo de bajo coste llegan al sector servicios

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Reproduzco el artículo “Yo no soy tonto” de Lluís Pellicer aparecido en El País el 11 de noviembre de 2008

La ganga de toda la vida hecha negocio. Vuelos low cost, ropa low cost, abogados low cost… ¡Incluso masajes! Toda una industria abocada al concepto low cost se consolida en España. El precio de los productos diferencia a estas empresas, que siguen creciendo alrededor de un público que cada vez busca más el chollo. 

 

Lo hacen dos de cada tres consumidores, que compran marcas blancas, acuden a supermercados de superdescuento y son asiduos a las rebajas. Ciudadanos que los estudios de mercado denominan low cost y que, sin embargo, cada día gastan la nada desdeñable cantidad de 36 millones de euros.

El lema de un anuncio, Yo no soy tonto, venía a definir un nuevo tipo de cliente: el que sabe valorar la calidad, pero también es capaz de comparar y quedarse con lo más barato. Las aerolíneas pusieron de moda en Europa el concepto low cost con una estructura de costes que queda en apuros cada vez que se encarece el combustible. Ryanair, Easyjet y Vueling son sólo tres de las más conocidas. El éxito de estas líneas obligó a compañías de bandera como Iberia a lanzar su propia aerolínea barata.

Lo mismo ha sucedido en otros muchos sectores, desde las compras cotidianas hasta la telefonía móvil, pasando por la moda. Algunas empresas llevan años dedicadas a este segmento, pero han echado raíces después de que la clase media las haya hecho suyas. La crisis de momento las fortalece. Además de permitir cuadrar algunos presupuestos familiares, dejan todavía espacio para el ocio.

A la empresaria Bettina Gölzenberger se le ocurrió abrir una empresa de servicios legales en Barcelona a precio asequible cuando estaba en un establecimiento Masajes a 1.000. “La imagen de los abogados suele ser de difícil acceso, hasta algo rancia. Yo quería hacer lo contrario: un local funcional, donde se puede acudir sin cita previa y con precios muy transparentes”, asegura. Y puso en marcha Lomaslegal, con una tarifa de 30 euros por consulta mínima.

Pero ni tan sólo este nicho de mercado está exento de competencia. Legálitas, por ejemplo, ofrece sus servicios por 88 euros al año gracias a una estructura de costes basada en la economía de escala: tiene 250.000 clientes directos y otros 8 millones a través de acuerdos con empresas. “Nos dimos cuenta de que sólo el 20% de los ciudadanos acudían a un abogado, y en la mayoría de ocasiones, por cuestiones graves”, explica su director general adjunto, Juan Pardo.

El triunfo de las low cost tiene que ver, precisamente, con la popularización de servicios y bienes de consumo que antes no estaban al alcance de todo el mundo. Antonio López, catedrático de Sociología de la Uned, explica que la eclosión de estas firmas coincidió con la existencia de una “demanda embolsada de clientes que no se podía satisfacer por el cauce tradicional”. Un informe de la consultora TSN cifra el volumen de estos consumidores en el 22% del total. Un grupo que concentra el 18% del gasto en productos de gran consumo, los primeros que tuvieron sus etiquetas low cost bajo el paraguas de las marcas de distribuidor o blancas. Una tercera parte de estos ciudadanos, además, acuden a superdescuentos como Mercadona, Día o Lidl.

Según el informe, estos consumidores compran habitualmente marcas blancas y usan cheques descuento. La crisis no hace sino potenciar esta conducta. El bolsillo se ajusta, y durante los nueve primeros meses del año las compras de productos de gran consumo cayeron un 2,5% en cada hogar respecto al mismo periodo de 2007, según TSN y la Asociación Española de Fabricantes y Distribuidores. Las marcas blancas ganaron cuota de mercado, y creció el número de personas que dicen guiarse primero por el precio y que buscan productos en oferta. Incluso El Corte Inglés ha lanzado Aliada, su marca de bajo coste.

Las aerolíneas y el gran consumo son el origen del fenómeno low cost. “Todo empieza en Estados Unidos, en la década de los sesenta. Con la liberalización aérea surgen compañías que se diferencian por precio. El fenómeno se mezcla entonces con el de la distribución de alimentos”, explica el profesor de Esade Josep-Francesc Valls.

El boom llega a Europa en la década de los noventa, y junto a las aerolíneas surgen otras primeras empresas de servicios. Pero éstas irrumpen con una fuerza arrolladora en el siglo XXI. “La clase media se endeuda, incrementa su nivel de vida y gasta muy por encima de lo que lo hacía antes. Ahí entra una masa muy importantes de consumidores con poder adquisitivo real”, afirma Félix Cuesta, profesor del Instituto de Empresa.

Y unas empresas arrastran a otras. El mayor ejemplo es la multinacional sueca Ikea, que ofrece muebles más asequibles eliminando los costes del montaje y el traslado. Y de inmediato, el efecto imán: surgen empresas del sector con precios muy competitivos con un modelo similar.

Con mucho ruido publicitario, estas empresas siguen abriéndose camino. Son decenas las actividades que tienen sus empresas de bajo coste. Esta etiqueta ha hecho fortuna en el sector hotelero, con establecimientos que se ubican en las áreas metropolitanas de las grandes ciudades. El sector calcula que en 2010 habrá entre 40.000 y 50.000 habitaciones baratas de dos y tres estrellas, cuando en 2006 apenas había 8.000 en toda España. En este mercado hay firmas que se dedican sólo a este segmento, como Sidorme, pero las grandes también se han tenido que posicionar ahí. Una de las primeras en hacerlo fue Accor, que sigue expandiéndose con sus marcas Ibis, Etape y Formule 1.

El bajo coste lleva tiempo extendiéndose ya a todos los rincones: la informática (Media Markt), la telefonía móvil (Yoigo, MÁSMovil), los seguros (Direct Seguros)… Incluso a la industria del automóvil, en la que India y China están llevando la iniciativa. El conglomerado indio Tata Motors ha lanzado el Tata Nano, un coche para cuatro personas que cuesta poco más de 1.500 euros. A pesar de haber realizado una campaña publicitaria agresiva y con guiños a la población inmigrante, un portavoz de la patronal española del sector, Anfac, señala que el vehículo todavía no ha llegado a Europa. Y cuando lo haga, probablemente será más caro, puesto que se habrá adaptado a la normativa de seguridad y medio ambiente. “Son coches destinados a abastecer esos mercados, con necesidades de motorización”, sostiene la patronal.

Aun así, un estudio de la consultora Roland Berger señala que la demanda de estos coches crecerá mucho más que el resto. En 2012 se requerirán al menos 18 millones de unidades, y no sólo en los países emergentes. Prueba de ello es que Renault usó su filial rumana Dacia para lanzar un modelo barato que primero iba a venderse sólo en países en desarrollo y que luego se comercializó en Europa bajo el lema El coche de los 5.000 euros. Los precios de los coches que anuncia su web, no obstante, hoy superan los 7.000 euros.

Internet ha sido, sin duda, el factor clave para el despegue de estos negocios, puesto que les ha permitido reducir costes y dirigirse directamente a un público segmentado. “Ha sido fundamental. Tremendo. No sólo para el negocio. Nos permite bucear, obtener todo tipo de información… Hallar alternativas”, afirma Félix Cuesta. La Red ha permitido que el concepto low cost haya llegado también al sector financiero. Banesto, por ejemplo, apostó por el modelo de banca directa de bajo coste con iBanesto, que hoy ocupa el segundo lugar entre los bancos por Internet, tras ING.

La moda también se ha apuntado al fenómeno. Incluso algunas calles de las grandes ciudades se caracterizan por concentrar H&M y las marcas de Inditex, Primark o Esprit. Tienen nombre propio, el masstige (de la combinación mass y prestige). “Unos consumidores buscan lo más barato, de forma que entonces el producto es en realidad una commodity. Pero a veces se busca diseño y prestigio, pero igualmente asequibles, como las ropas de Zara, por ejemplo”, afirma Cuesta. El messtige es un bajo coste con un planteamiento emocional, por lo que no es raro que H&M haya recurrido a las divas Madonna o Kylie Minogue para lograr más notoriedad.

¿Es el bajo coste sinónimo de baja calidad? “Para nada”, dice rotundo Rubén Sánchez, portavoz de la organización de consumidores Facua. “En principio no hay ningún problema. No más que el que puede dar otra sociedad tradicional. Lo hay si obligan a contratar productos accesorios fuera del precio ofertado, como hacen algunas aerolíneas. Pero la mayoría de empresas venden más barato porque los precios medios del sector todavía dan margen para ganar”, explica Sánchez.

No obstante, algunas empresas rehúsan anunciarse como low cost. Lo explica la abogada Bettina Gölzenberger, fundadora de Lomaslegal. “Nos dimos a conocer como low cost, pero hemos abandonado esa etiqueta porque parece que en servicios como la abogacía se está rebajando la calidad. No es así, y de hecho no quiero dejar de incidir en que somos más económicos”, sostiene. “Somos low cost pero high quality [alta calidad]”, redunda Juan Pardo, de Legálitas.

Tal y como avanza la crisis, nadie se arriesga a decir que el sector está a salvo. Algunas aerolíneas, por ejemplo, han salido maltrechas de las subidas de los combustibles y otras han tenido que reducir la calidad de su servicio. En todo caso, todos los consultados coinciden en que sufrirán menos que el resto. Antonio López, de Uned, recuerda que los restaurantes de comida rápida han incrementado su facturación. “El público objetivo es distinto. Se trata de un capitalismo de consumo popular, que ha podido ampliar su horizonte de gasto con precios más asequibles”, asegura. Y caprichos, necesidades y antojos hechos necesidades quizá pasan, más aún en tiempos de crisis, por las empresas de bajo coste.

Cambio de mentalidad

El auge del bajo coste tiene que ver mucho con la popularización del consumo. Pero eso no significa que el comprador sea más pasivo y lo adquiera todo. No, este movimiento está facilitando que surja un consumidor más inteligente,

que antes de comprar usa toda la información que tiene a su alcance, incluido Internet, que ha favorecido la transparencia. Y, por ello, conoce todas las alternativas que están su alcance.

“Habrá más búsqueda del chollo, sin duda, pero también se exigirá un buen servicio. Se irá a por lo razonable”, asegura Antonio López, catedrático de la Uned. Y tiene un ánimo crítico. Es decir, sabe que en algunos casos (el más claro, el de las aerolíneas) lo que se abarata es el coste de acceso. Pero también es consciente de que todo lo accesorio deberá pagarlo.

La extensión del bajo coste tiene que ver mucho con un cambio de mentalidad de la clase media. Y sobre todo de sus preferencias. “La clase media deja de comportarse como un nuevo rico al consumir, y en vez de hablar de lo caro que le ha costado algo, prefiere presumir de lo barato que le cuestan las cosas”, añade Félix Cuesta, profesor del Instituto de Empresa y presidente del Centro Virtual de Asesoramiento Empresarial.

López coincide con él. “Cuando me casé hace 15 años, lo más importante de una vivienda para la familia era el comedor, al que se dedicaba la mayor parte del dinero. Hoy ya no es ese espacio de lujo. Es un sitio funcional. E Ikea lo vio claramente. Lo representativo de una familia ya no es el comedor, ¡es el televisor de plasma y el coche! Han cambiado los marcadores sociales”, explica.

Pero el comportamiento del consumidor no es siempre predecible. “Hay otra dimensión de lo superfluo”, dice López. “El consumidor mezcla ambas cosas, lo barato con lo caro. De vez en cuando se permite pequeñas indulgencias y se salta esta fidelidad”, sostiene Cuesta. Coincide con Cuesta el profesor de Esade Josep-Francesc Valls. “Un turista puede contratar un vuelo barato y luego irse a un hotel mucho más caro o irse de compras”, afirma. Es decir, le permiten racionalizar su presupuesto y dedicar más dinero en aquello que disfruta más.