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¿Humanizar es Conectar? Una asignatura pendiente de las empresas

Crear un ecosistema que impulse la conexión humana es tecnológicamente y estratégicamente complejo, pero el beneficio es grande: humanizar es conectar.

Las empresas pueden aprovechar este entorno complejo para construir relaciones duraderas. ¿Cómo? Con una mentalidad orientada al cliente y con una plataforma tecnológica que impulse un branding más humano (human branding) que el actual.

Aquí detallo cinco formas de ayudar a los profesionales de marketing y IT en su camino hacia la construcción de una base sólida y humana con sus clientes:

Humanizar es conectar, no tratar al cliente como uno más

El gran publicista David Ogilvy decía “el cliente no es tonto, es mi mujer“. Demasiadas marcas nos tratan como en una primera cita, haciéndonos las mismas preguntas clonadas para conocernos mejor. La personalización no significa que nos acosen por Internet con recomendaciones al azar basadas en nuestro historial de compras y búsquedas. Resulta francamente cansino. Incluso después de haber comprado un smartphone, el maldito remarketing nos estará mostrando sus anuncios hasta acabar con nuestra paciencia y hacernos borrar las cookies.

Las marcas deben encontrar la manera de encontrar nuestra singularidad, como si fueran un asistente personal. Esta visión particular del cliente significa extraer información de cada sistema online y offline, e integrar eso en una base de datos. ¿Somos distintos dentro y fuera de la red? Probablemente no en nuestra actitud, pero sí en nuestro comportamiento.

Una apuesta por la simplicidad

¿Por qué me gustan los productos y servicios Apple? Porque, a pesar de su obsolescencia rápida, son simples de usar, son más rápidos y dan menos problemas. Las marcas necesitan una visión clara de la experiencia que sus clientes necesitan. Y luego aplicar la tecnología para habilitarla y mejorarla. Puede parecer que centrarse en el cliente sea obvio, pero muchas empresas empiezan con la tecnología primero y terminan invirtiendo en servicios que no se prestan. Humanizar es conectar, no lo olvidemos.

La co-creación, por ejemplo, ayuda a generar experiencias que reducen la sofisticación y facilitan la interacción de los clientes. Os aconsejo leer este post de la experta Montse Peñarroya titulado ¿Sabes realmente lo que quiere tu cliente? ¡Pregúntaselo! con excelentes ejemplos de co-creación de Lego, Alain Affelou o el Banco Sabadell.

Omnicanalidad

Como define Mercedes Fuster desde el blog de José Facchín, omnicanalidad no es trabajar en entornos con múltiples de canales, sino hacerlo de forma simultánea.

El mismo artículo destaca tres ventajas clave de la omnicanalidad:

  • Las ventas online complementan a las realizadas en tienda física
  • El comercio omnicanal fomenta las ventas transfronterizas
  • La estrategia omnicanal es clave para llegar a los “súper compradores”

En este artículo de Hubspot podemos inspirarnos con ejemplos de omnicanalidad de empresas como Disney, Starbucks…

Seguridad, estabilidad y fiabilidad

No nos engañemos, la exposición de múltiples datos personales puede suponer un riesgo significativo para los clientes si la seguridad no es infalible. Hemos visto casos recientes de fugas de información:

Las marcas de éxito enlazan plataformas de forma fluida para crear un ecosistema que permita una experiencia cliente completa. Para que prospere necesita un diseño que sea escalable. La fuerza de la escalabilidad y la seguridad ofrecen la fiabilidad esperada por los consumidores.

Tecnología integrada

Los CDP (Customer Data Platform) facilitan la forma conectarse con un cliente, ya que puede implementar esa estrategia inmediatamente sin una transformación tecnológica compleja. Los profesionales del marketing y los de IT ya no pueden trabajar por separado con datos incompletos y aislados.

Esta es, creo, la parte más compleja, que profesionales con competencias tan dispares puedan llegar a entenderse sin fricciones. Compleja pero no imposible, solo hay que tomarse en serio eso de humanizar es conectar.

Fuentes consultadas: AdWeek, Hubspot, Blog de José Facchín, Cyberclick, Blog de Montse Peñarroya

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Executive Branding: de ejecutivos a changemakers

Es interesante la expresión “changemakers que utilizan los autores del libro “Social Selling”, Tim Hughes y Matt Reynolds (Kogan Page, 2016). Podríamos traducirla literalmente como “hacedores del cambio”, aunque la expresión más aceptada es “agentes del cambio”.

Sin ninguna duda, los impulsores del negocio en las organizaciones son los vendedores (comerciales, account managers…) junto a los ejecutivos que toman las grandes decisiones. Pero con la cuarta revolución ha emergido una figura nueva:  los Changemakers o agentes del cambio.

Mi colega Eva Collado define a estos changemakers como líderes informales de las organizaciones, conectados, formados, informados, y que acaban tomando decisiones clave que anteriormente tomaban los grandes directivos (Hughes los llama C-Suites). Raquel Roca preferiría llamarlos Knowmads, esos nómadas del conocimiento que muchos creen que son siempre agentes libres, pero que realmente también los encontramos en empresas trabajando por cuenta ajena.

De ejecutivos a changemakers

Los ejecutivos de las organizaciones ya no tienen únicamente como misión tomar las grandes decisiones, gestionar equipos o clientes. Su máxima prioridad, en la economía conectada, es actuar como changemakers, como agentes del cambio. Pero, ¿por qué?

Porque ayer no existe, aunque la marca que ha dejado nos puede afectar al mañana. Y la decisión, el proceso de cambio, hay que tomarla hoy. Este galimatías temporal puede ser la clave que justifica que estos nuevos ejecutivos ejerzan como agentes del cambio en un entorno difícil. Vivimos en aguas movedizas, donde éxitos pasados no solo no garantizan éxitos futuros sino que los niegan.

Este barrizal, formado por átomos y bits (lo real y lo digital) requiere modificar la forma de pensar de los ejecutivos para adaptarse a situaciones imprevistas, no tratadas todavía en casos de estudio de escuelas de negocio. Si antes pensábamos que el fracaso es la antesala del éxito, ahora deberíamos entender que el cambio es la palanca de la supervivencia y del crecimiento.

Se nos llena la boca de transformación digital, pero esa no es la espoleta del cambio

La expresión transformación digital se está gastando por exceso de uso y por uso indebido. Estoy trabajando con un directivo de una organización del área de telecomunicaciones. Hablando con él, trabajando su modelo de negocio, me doy cuenta de algo importante:

 Primero se requiere trabajar en la transformación de personas y el cambio cultural de la organización, y de ahí a la transformación digital

Y ahí es donde veo el verdadero sentido del cambio. La personas, primero. La cultura organizativa, después. Y la transformación digital, al final, como una de las líneas del cambio.

El error que cometen muchos ejecutivos en organizaciones es tratar de implantar la transformación digital sin antes haber trabajado a fondo en un cambio de personas y cultura empresarial. Comenzar la casa por el tejado. A menudo nos dejamos llevar por palabras más que por conceptos y planes de acción.

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No todos están listos para el cambio. Fuente: Shutterstock.com

Executive branding para changemakers

El executive branding es un proceso de personal branding pensado para agentes del cambio, para profesionales que deben decidir y gestionar la transformación.

Algunas escuelas de negocio ya lo han incluido en sus planes formativos. Pero en mi modesta opinión y basado en mi experiencia, un proceso de executive branding está más cerca de la consultoría que de la formación. No podemos considerar a un individuo que debe tomar decisiones críticas como si se tratara de un colectivo.

El branding para agentes del cambio es un proceso muy introspectivo, en que los valores personales juegan un papel relevante, y donde la empatía se convierte en la palanca de la transformación de personas y equipos. Las organizaciones son sus personas. Y quienes las dirigen deberían imprimir su ADN y enriquecer así unos valores corporativos excesivamente poco diferenciados.

El executive branding no pretende únicamente empoderar a ejecutivos para desarrollar su marca personal o formarlos en competencias digitales. Debería ser más ambicioso y ordenado, con la idea de gestionar un cambio permanente en personas, cultura, organización y desarrollo de negocio. Solo así se puede llegar a la transformación digital, un concepto al que le quedan 15 o 20 años de existencia hasta que millennials y centennials lleguen a ocupar puestos de responsabilidad.

El proceso y los artífices

Por no extenderme -y por proteger un poco el método- no desglosaré el proceso de executive branding, pero sí los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Dado que para mí se trata de consultoría, es un bis a bis. Pero no de un consultor a un “cliente”, sino de un equipo a un cliente.

  1. La parte introspectiva requiere, a mi modo de verlo, a una persona formada en psicología. Últimamente se ha focalizado mucho el autoconocimiento en el coaching, pero me niego a creer que cuatro o cinco años de formación en psicología se pueden comparar a seis meses o un año de coaching. Si además de psicología hay formación en coaching, mejor, pero no es indispensable.
  2. La parte estratégica requiere dos elementos clave: por un lado a alguien con mentalidad y experiencia en estrategia, y también a alguien con experiencia directiva y de transformación cultural.
  3. Finalmente, la parte de comunicación requiere a alguien con competencias y experiencia en esta área. Alguien que pueda no solo desarrollar sino acompañar en un plan de acción que ponga la propuesta de valor y de cambio al servicio de la organización y sus principales stakeholders.

En resumen, diría que para forjar a un changemaker se necesitan changemakers. Que tengas una semana inspiradora.

Dedicado a Christian Fernández, un verdadero changemaker. Y a mis buenos amigos psicólogos y personal branders Helena Casas, Fran Segarra, y Elena Arnaiz.

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La transformación digital empieza desde arriba… o fracasa

Los que me conocen saben que no soy un experto en transformación digital, mi ámbito de negocio está alrededor del branding, tanto personal como corporativo. Pero podríamos decir que he sido testigo la implantación de varios procesos de transformación digital, lo que me permite apuntar una realidad que puede resultar dolorosa para muchas empresas:

Si la transformación digital no empieza por el staff directivo de la compañía, la cosa no irá bien

La empresa, a través de sus reponsables IT, Marketing y RR.HH. o dirección general decide poner en marcha un proceso de transformación digital. A veces lo hacen por factores analíticos y de competencia, a veces porque lo ha hecho el vecino (competidor) y nosotros no seremos menos. Es importante interiorizar lo que significa la transformación digital, y tener muy en cuenta que no trata únicamente de competencias sino de una forma distinta de hacer las cosas. Estoy muy de acuerdo con las tres áreas fundamentales de la transformación digital que define McKinsey:

  • Creación de valor en las nuevas fronteras del mundo de los negocios
  • Creación de valor en los procesos que ponen en práctica la visión de experiencias de cliente
  • Desarrollo de nuevas competencias que refuercen la estructura de la organización

El principio

Se inicia el proceso de búsqueda, se elige a la empresa que llevará la implantación del proceso y la formación, a menudo con un repercusión de costes importantes: imaginemos por ejemplo que se implanta una red corporativa interna: aunque hay módulos de gestión de contenidos (Yammer…) los costes de adaptación y puesta en marcha para un negocio que tenga gamas de servicios y productos diversos son elevados.

Falta de mindset

Uno de los problemas que afronta este tipo de procesos es que a menudo el tiempo de implantación hasta su regularización es largo, y por tanto los beneficios del proceso tardan en percibirse, provocando con frecuencia quejas de los agentes anti-cambio (que los hay, y son muchos). La causa de la lentitud de estos procesos es que se efectúan sin una fase previa de mindset (mentalización) que prepare a directivos y resto de profesionales para la gestión del cambio digital.

Falta de formación

Hay muchas compañías que contemplan un sistema de formación continua efectivo y regular, lo que facilita la implantación de procesos, pero desgraciadamente una gran mayoría verán la formación necesaria para adaptarse a este nuevo momento como un coste y no como una inversión.

Creencias limitantes

También suele suceder que uno de los frenos son determinadas creencias limitantes que equiparan la transformación digital de la organización únicamente a la gestión de redes sociales. Obviamente la gestión de comunicación online externa es una competencia digital importante, pero ni mucho menos es la única.

La importancia del Depto. RR.HH.

En este contexto, el Depto. RR.HH., dada su transversalidad ,debe comprometerse con el proceso, ya que en definitiva estamos hablando de encajar y adoptar nuevas competencias por parte de los profesionales toda de la organización.

Empezar por y desde arriba

Un buen amigo que trabaja en un Depto. RR.HH. de una gran empresa me comentaba que los jefes no veían con buenos ojos que los empleados estuvieran perdiendo el tiempo ante la pantalla del ordenador comunicándose con otros profesionales a través de una red interna. De nuevo la falta de mindset, la diferencia entre coste e inversión y el error de empezar el proceso desde abajo.

Personal Branding y transformación digital

Por supuesto el personal branding es una competencia importante en un proceso de transformación digital, aunque la gran mayoría de empresas que ofrecen estos servicios no lo consideren como una core skill.

Por esa misma razón desde hace pocos meses colaboro con el área de Consultoría de AdQualis Human Results, que ha creado un equipo especializado en transformación digital especializado en RR.HH. que tendrá muy en cuenta una competencia tan importante como la gestión de marca del empleado y su rol como embajador de la organización y sus marcas.

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